Retenir ou ne pas retenir

Plusieurs causes peuvent inciter un employé à quitter : des changements organisationnels, une insatisfaction individuelle vis-à-vis de son poste ou de son patron ou encore un écart entre sa valeur perçue sur le marché de l’emploi et son traitement actuel.

Plusieurs actions peuvent être mises de l’avant pour une meilleure rétention du personnel, mais il faut éviter les actions qui favorisent la rétention des employés contre leur gré, car un employé improductif coûtera toujours moins cher à l’organisation s’il part que s’il reste.

Il semble que les améliorations opérationnelles offrent le meilleur retour sur investissement.

Voici quelques mesures pouvant favoriser la rétention du personnel :

  • Clause de non-concurrence ou de non-sollicitation en cas de départ.
  • Boni en fin d’année.
  • Avantages sociaux généreux.
  • Évaluation de la satisfaction des employés par des sondages anonymes (ex. : As-tu l’intention de changer d’emploi durant la prochaine année?)
  • Évaluation des nouvelles connaissances ou compétences acquises par l’employé (évaluée grâce à des tests ou des simulations).
  • Mise en place de nouvelles procédures ou de nouveaux comportements suggérés par les employés.

Peu importe la stratégie utilisée, il toujours est important d’évaluer le retour sur investissement de différentes actions visant la rétention en vous inspirant d’un outil tel que l’Analyseur d’impact (tiré de mon programme ADN Employeur de choix).

Analyseur d_impact Tool 2015

 

 

 

 

 

 

 

 

Tiré de Générations X@Z.

La mort de la check-list

Courriels, réseaux sociaux, textos… Ces dernières années ont été marquées par l’arrivée de plusieurs nouveaux moyens de communication qui font maintenant partie de nos vies personnelles et professionnelles.

C’est encore plus vrai pour la génération Y et la génération Z, qui constitue actuellement la principale cohorte des employés que vous recrutez.

Il faut donc éviter à tout prix d’avoir une déconnexion entre vos méthodes d’intégration et les nouvelles technologies.

L’automatisation de l’intégration est bénéfique pour les employés qui apprécient avoir le contrôle sur le processus et pouvoir démontrer qu’ils peuvent accomplir ce qu’on attend d’eux tout en permettant à l’organisation de s’assurer que toutes les activités ont été menées à bien.

Avantages d’un système d’intégration automatisé:

  • Accessible de partout.
  • Aucune installation ou infrastructure requise avec l’infonuagique.
  • Accès à distance en temps réel du niveau d’avancement des employés par site, par poste ou par activité avec alertes, rappels et messages automatisés selon les besoins.
  • Politiques et procédures constamment disponibles et mises à jour sans frais d’impression.
  • Rapports et statistiques d’utilisation personnalisables.
  • Documentation pour comptabilité les coûts de formation (loi du 1 %).

 

L’intégration des employés est une préoccupation grandissante pour les organisations qui désirent diminuer leur taux de roulement du personnel.

En effet, des recherches ont démontré le lien direct entre un processus structuré d’intégration et une diminution du taux de roulement du personnel, l’accroissement de la mobilisation et une réduction du temps pour atteindre le niveau de productivité requis.

Sachant que remplacer un seul employé qui gagne 15 $ par heure peut coûter jusqu’à 50 000 $, les sommes investies dans un programme structuré d’intégration des employés peuvent rapporter un excellent rendement.

Ne laissez pas le manque de temps ou le manque d’organisation gâcher vos efforts de recrutement surtout que, d’après Wynhurst Group, près de 25 % du taux de roulement survient durant les 45 premiers jours.

Tiré de Générations X@Z.

Laissez-les jouer avec leurs amis

Une erreur fréquente lors de l’intégration d’un employé est de l’isoler de ses collègues lors des premiers jours. On l’installe seul dans un poste de travail pour qu’il se familiarise avec les procédures officielles de l’entreprise. C’est comme si on avait peur que le p’tit nouveau se fasse « contaminer » par ceux qui ont pris des mauvaises habitudes…

Sachant que l’un des facteurs les plus mobilisateurs pour un employé est d’avoir des amis au travail, il est impératif de rapidement créer des occasions de rapprochement entre le nouveau venu et ses collègues.

Aussi, un nouvel employé va vouloir rapidement démontrer ses compétences et valider qu’il a fait le bon choix en se joignant à sa nouvelle organisation.

Voici quelques suggestions d’activés à l’accueil pouvant favoriser la création de liens:

  • Prévoir une affiche et un comité d’accueil à l’entrée (rencontre de 5 minutes avec tout le monde à la réception)
  • Remettre une carte de bienvenue signée par toute l’équipe
  • Présenter aux collègues lors de la tournée du site
  • Organiser un lunch avec son gestionnaire et allouer un budget pour que la personne puisse inviter un collègue différent au restaurant les 4 autres jours de la semaine
  • Assigner un mentor
  • Organiser une initiation, un safari-photo, un rallye d’intégration et des activités sociales de réseautage
  • Partager des informations personnelles : hobby, émission de télé favorite, talent caché…

 

Le rôle du superviseur

Dans un contexte où tous doivent faire plus avec moins, l’intégration n’est malheureusement pas la priorité numéro un des gestionnaires. En conséquence, les recrues sont pressées d’être productives rapidement tout en étant souvent abandonnées à leur sort. Ainsi, 89 % des nouveaux employés affirment ne pas avoir toutes les connaissances requises pour faire leur travail selon Aberdeen Group.

Vous avez sûrement déjà entendu cette expression : « On joint une organisation, mais on quitte son patron. » Il est donc primordial pour l’employé de se faire une opinion favorable de son nouveau patron le plus rapidement possible. De la même façon, le gestionnaire doit aussi se faire une idée de la capacité du nouveau venu à intégrer l’équipe et à fournir le rendement attendu.

Sur le terrain, on observe que tous les gestionnaires ne sont pas nécessairement bien outillés pour transmettre efficacement l’information nécessaire aux recrues, d’où l’importance d’avoir un outil de référence pour s’assurer de ne rien oublier, afin que tout le contenu utile soit transmis de manière constante.

Est-ce que l’intégration de vos employés est structurée afin d’en faire une expérience mémorable?

Tiré de Générations X@Z.

Pourquoi ne pas débuter l’intégration d’un employé avant son arrivée?

Le plus grand objectif d’un programme d’intégration est d’accélérer la courbe d’apprentissage du nouveau venu.

En effet, cela peut prendre de six à huit mois en moyenne à un employé pour atteindre le niveau de productivité de la personne qu’il remplace selon différents articles publiés par le Harvard Business Review.

Pourquoi ne pas profiter de la période entre la confirmation de l’embauche et l’entrée en fonction de la personne?

N’oubliez pas que la principale question que se pose un candidat qui vient d’accepter votre offre est : ai-je pris la bonne décision?

Rassurez-le dans son choix en démontrant que vous avez un plan structuré en place pour faciliter sa transition.

Aberdeen Group mentionne que le pourcentage des employés retenus durant une année grimpe de 9 % et que ceux dont le rendement dépasse les attentes augmentent de 7 % si leur intégration a débuté avant leur arrivée.

Voici quelques exemples d’activités à faire avant l’arrivée:

  • Avis de nomination et cadeau de bienvenue
  • Examens médicaux et enquêtes criminelles
  • Signatures (contrat, ententes, formulaires…)
  • Manuel, convention, description de poste, organigramme…
  • Poste de travail (outils, courriel, fournitures…)
  • Carte d’accès et cartes d’affaires
  • Uniforme et équipements de protection
  • Groupe Facebook secret
  • Rappels (quand, où, qui demander, comment s’habiller, quoi…)

N’oubliez pas qu’on n’a jamais deux occasions de laisser une première bonne impression.

Tiré de Générations X@Z

Un nouvel employé sur trois aura quitté son emploi avant même la fin de sa première année

Afin de minimiser le roulement du personnel, il faut se pencher sur les méthodes et critères de sélection.

Ainsi, il faut identifier des attentes claires avant de postuler et sélectionner plusieurs intervieweurs avec chacun un critère spécifique à évaluer.

On peut aussi faire résoudre un problème actuel par le candidat ou donner des exemples d’employés qui ont avancé dans l’entreprise.

Enfin, on peut poser des questions d’entrevue en lien avec les valeurs :

  • Quelle a été ta meilleure erreur au travail? Pourquoi était-ce la meilleure?
  • Quel risque as-tu pris chez ton ancien employeur? Quelle a été la conséquence?

Le temps et les ressources allouées à l’intégration de l’employé ont aussi un impact déterminant sur le roulement du personnel.

Dans un contexte de rareté de main-d’œuvre, les entreprises investissent beaucoup de temps et d’argent dans le recrutement, mais peu se penchent sur l’intégration des employés.

Pourtant, pour la génération Z (13 à 21 ans), il est important de recevoir une intégration structurée, qui les responsabilisera et les rendra autonomes rapidement.

En fait, seulement 32 % des entreprises affirment avoir un programme structuré d’intégration en place selon une étude produite par Aberdeen Group et à peine 23 % de celles qui ont un processus en place le qualifient d’excellent, selon un sondage interne effectué auprès de 150 entreprises en 2014.

Pourtant plusieurs études font ressortir que l’intégration est l’élément qui a le plus d’impact sur la rétention du personnel.

Ainsi le Wynhurst Group souligne que les employés ayant été soumis à un processus d’intégration structuré sont 58 % plus enclins à travailler pour  l’entreprise après trois ans.

De même, Thompson LaShawn souligne dans son livre On-boarding : Maximizing Productivity and Retention, qu’un programme d’intégration efficace peut augmenter la rétention du personnel de 25 %.

Êtes-vous prêts à revoir vos processus de recrutement et d’intégration?

Tiré de Générations X@Z

Comment attirer les bonnes personnes pour les bonnes raisons

Il y a plusieurs causes au roulement du personnel. L’analyse du poste et du profil recherché est la première étape pour attirer les bonnes personnes pour les bonnes raisons (comme en marketing).

Une fois que le profil recherché est clair, il faut le vendre comme il faut. Pour y arriver, on peut :

  • Interroger de façon anonyme pour connaître la perception des gens vis-à-vis de l’entreprise : le grand public (ciblé selon le profil recherché), les candidats (Qu’est-ce qui t’attire chez nous ? Qu’as-tu entendu dire à propos de notre entreprise ?) et les recrues (sonder leur opinion avant de commencer).
  • Récompenser les gens qui postulent (bon de réduction).
  • Former des employés-ambassadeurs pour recruter (critères de sélection clairs, formation sur la philosophie de gestion). À cet effet, envisager une vidéo ou des photos d’employés en train de vivre les valeurs organisationnelles. On peut même organiser un concours à l’interne : une vidéo de 60 secondes expliquant pourquoi joindre l’équipe par exemple, pourquoi j’aime travailler ici ou illustrant une journée virtuelle (1re journée et après 3 ans).

La génération Z (jeunes nés après 1995) préfère faire ses achats en personne plutôt qu’en ligne. Peut-être qu’ils ont la même préférence quand vient le temps de choisir un travail? Ils ont besoin de l’essayer en quelque sorte, avant de l’acheter.

Bien que les amis et connaissances soient la source de candidats la plus fiable, il ne faut pas négliger ces autres pistes :

Les écoles :

  • Présenter des ateliers de 30 minutes (ex. : un employé explique la préparation d’une entrevue).
  • Lancer des défis aux étudiants : problème réel à résoudre en 5 jours et présenter la solution dans l’entreprise.
  • Offrir un stage comme prix aux gagnants d’un concours.

Les associations : Encourager les employés de la génération Z à s’impliquer.

Les parents : Informer que l’entreprise recherche des employés pour les servir.

Comment allez-vous vous assurer de bien définir le profil recherché et de le faire savoir aux bonnes personnes?

Tiré de Générations X@Z

Quel est le bon taux de roulement du personnel?

Le taux de roulement coûte cher, mais les sommes sont souvent sous-estimées parce qu’on minimise le temps durant lequel la productivité est affectée. Il faut considérer :

  • Le délai de décision (l’employé est en train de décider de rester ou de partir).
  • Le délai de négociation (l’employeur essaie de convaincre l’employé de rester).
  • Le délai de vacance (la période pendant laquelle le poste n’est pas comblé).
  • Le délai de productivité (le temps nécessaire pour amener le remplaçant au niveau de productivité de l’ancien employé : accueil, intégration, formation…)

Quel est le meilleur taux de roulement du personnel : 5 %, 15 %, 25 %? Le roulement de personnel coûte cher, alors on pourrait être tenté de viser 5 %.

D’abord, il faut admettre qu’il y a toujours un certain taux de roulement, qu’il soit volontaire et évitable (insatisfaction de l’employé), volontaire et inévitable (déménagement), involontaire et évitable (insatisfaction de l’employeur) ou involontaire et inévitable (maladie, départ à la retraite, etc.)

Ensuite, il faut penser qu’un faible taux de roulement peut vouloir dire que des employés restent alors qu’ils ne devraient pas (attachement aux conditions ou gestionnaires qui tolèrent le bois pourri), privant ainsi l’entreprise de sang neuf (enthousiasme, créativité, etc.)

Un taux de 15 % vous paraît peut-être plus attirant, mais parfois un taux global pour l’entreprise peut cacher des disparités. Ex. : un taux de roulement de 50 % dans un département ou pour un poste typique peut être noyé dans la masse.

Pour diminuer le taux de roulement, nos actions doivent être ciblées et les indicateurs aussi.

Un taux de roulement de 25 % peut sembler élevé, mais pas si la moyenne de l’industrie est de 50 %.

Bref, la meilleure façon de mesurer un taux de roulement est de se comparer à soi-même dans le temps et de cibler (par département, région, fonction ou poste) afin de mieux évaluer l’efficacité de nos actions.

Tiré de Générations X@Z.

Augmentez votre crédibilité

Mission, vision et valeurs. Ces trois piliers sont à la base de toute planification et influencent l’avenir d’une entreprise ainsi que les décisions qui y seront prises.

Elles ne sont rien de moins que l’ADN de l’entreprise, car elles permettent de déterminer à l’interne des lignes de conduite, de faciliter la prise de décisions et d’encourager la mobilisation et le perfectionnement des ressources.

D’un point de vue externe, elles permettent de présenter le caractère unique de l’organisation, d’augmenter sa crédibilité auprès des parties intéressées (clients, fournisseurs, partenaires financiers, etc.) et de démontrer la présence d’une ligne directrice.

 

Mission

Au-delà de la tâche (le quoi) et de la façon dont l’entreprise est gérée (le comment), c’est la mission (le pourquoi) qui attire et mobilise le plus les gens.

Les jeunes de la génération Z (1995 – …) ne veulent pas travailler pour une entreprise, ils veulent joindre un mouvement, faire partie du rêve. Ils souhaitent accomplir quelque chose qui n’a jamais été réalisé auparavant.

La plupart des gens ont un travail de trop petite envergure pour leur motivation. On veut que les employés se présentent non seulement parce qu’ils veulent, mais aussi parce qu’ils sentent qu’ils n’ont pas le choix : ils croient tellement à la mission qu’ils la considèrent comme trop importante pour ne pas y participer activement.

 

Vision

À la différence de la mission qui décrit la raison d’être de l’entreprise (son utilité), la vision présente le projet, le rêve, le devenir. Elle définit où l’entreprise veut aller et les objectifs à atteindre.

Cette vision est censée mobiliser autant les employés, les patrons, les partenaires que les investisseurs. Elle projette une conception de l’avenir et incite les gens à passer à l’action et à prendre des décisions stratégiques.

 

Valeurs

Les valeurs viennent appuyer et justifier toutes les décisions dans l’organisation. Elles décrivent les comportements à adopter pour qu’on puisse réaliser la mission et la vision de l’entreprise.

Il faut donc s’engager à embaucher et à congédier en fonction des valeurs qu’on a déterminées.

Les questions d’entrevue et d’évaluation de la performance, par exemple, devraient s’inspirer des valeurs de l’entreprise.

En déterminant et en appliquant sa mission, sa vision et ses valeurs, on obtient bien souvent une meilleure cohésion de l’équipe et une plus grande mobilisation des employés.

Tiré de Générations X@Z.

Être l’entrepreneur de sa carrière

Les jeunes de la génération Z (1995 – …) et ceux de la génération Y (1979 – 1994) veulent être maîtres de leur destin, ce qui est davantage possible dans une organisation horizontale plutôt que verticale et hiérarchique.

Ils souhaitent aussi être maîtres de leur espace et de leur travail (choisir leur horaire, leur équipe, leurs mandats). Ex. : projet spécial (au-delà de la tâche), étude de marché, organisation d’événements, campagne sur les médias sociaux, etc.

Maîtres de la gestion de leur carrière (planification structurée) :

  • Occasions de diversifier leurs compétences.
  • Carrière et éducation non linéaire avec chevauchements et projets simultanés de durée variable.
  • Développer son employabilité.
  • Participation active à leur évolution de carrière : conversations portant sur les possibilités qu’un poste mène à un autre.

Maîtres du développement de leurs compétences (grande soif d’apprendre) :

  • L’entreprise SurePayroll offre un certificat de « Meilleure nouvelle erreur ».
  • La compagnie HCL Technologies encourage l’élaboration d’un CV d’échecs, une liste des erreurs et des apprentissages de l’employé.
  • Proposer une journée de stage à un nouveau poste.
  • Offrir une formation spéciale et dispendieuse en guise de reconnaissance.
  • La firme Eventbrite organise des Brite Camps, une formation d’une heure donnée à l’interne par un employé.

On pourrait aussi s’inspirer du modèle des ordres professionnels pour favoriser le développement des employés en entreprise (nombre d’heures à atteindre, différentes activités au choix : écrire un article, animer une formation, etc.)

Ou permettre le partage d’expertise des employés en fournissant une plate-forme :

  • Un club de lecture.
  • Une séance de questions ouvertes.
  • Une présentation des meilleures pratiques (sa démarche, ses résultats).

Tiré de Générations X@Z

43 façons de concilier travail et vie personnelle

Les jeunes de la génération Y (1979-1994) et de la génération Z (1995-…) cherchent à multiplier les expériences de vie : le temps partiel et la mobilité sont choisis plutôt que subis.

Des exemples :

  • Un employé de Clif Bar mentionne ceci : « Je n’avais jamais travaillé pour un employeur avec une conscience avant d’arriver ici. » Les employés travaillent 9 jours au lieu de 10 (week-end de 3 jours toutes les 2 semaines) et sont payés 2,5 h de plus par semaine s’ils pratiquent une activité sportive.
  • Chez Volkswagen, on éteint le serveur de courriels 30 minutes après la fin de la journée pour le redémarrer seulement au début du jour suivant.
  • Chez Bristol-Myers Squibb Canada, on permet à ses employés d’acheter une semaine de vacances supplémentaire (planifiée et payée au salaire brut financé par 24 retenues sur salaire).

Ces exemples démontrent qu’il n’est pas nécessairement difficile de mettre en place ce type de mesures. Cela demande une certaine créativité de la part de l’employeur, mais surtout une ouverture d’esprit et une capacité à remettre les choses en question, en perspective, ce que les employés des générations Y et Z apprécieront. Après tout, ils souhaitent travailler pour un employeur qui sait faire preuve d’innovation et qui est à l’écoute de leurs besoins.

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Tiré de Générations X@Z.