Comment accroître l’expérience employé

 

Une des réalités du monde du travail est qu’on choisit souvent un employeur parce qu’on est séduit par ses promesses, mais qu’on le quitte souvent parce qu’elles ne sont pas respectées…

Les gens vont privilégier différents aspects pour trouver l’employeur idéal, ils vont rechercher par exemple :

  • Une organisation qui favorise les échanges, le respect et la collaboration entre différents niveaux de poste (structure horizontale).
  • Un emploi où la multiplicité des expériences de vie est possible.
  • Un endroit où ils peuvent rester maîtres de leur destin, de leur espace et de leurs habitudes de travail.
  • Un apprentissage autogéré, où ils sentent qu’on leur fait confiance et qu’on leur laisse un fort degré d’autonomie.
  • Des occasions de diversifier leurs compétences.
  • Des projets simultanés de durée variable qui vont les garder motivés. Ils veulent développer leur employabilité, participer activement à leur évolution de carrière par des conversations sur la façon dont un poste peut mener à un autre.

L’ambiance de travail est l’élément qui incite le plus les jeunes de la génération Z (13-21 ans) à choisir ou à quitter un employeur. Il faut trouver des moyens d’augmenter l’expérience « employé en lien avec la marque de l’entreprise » dans différents endroits (comme on le fait en marketing avec les occasions de contacts avec la clientèle) : dans le hall d’entrée, à la salle de bain, dans la cafétéria, etc.

Quelques idées :

  • Prolongement de l’école : les activités parascolaires deviennent les activités « paratravail ».
  • Habillement : vendredi chic, journée du chapeau, du t-shirt de concert ou de son équipe sportive favorite.
  • Mur des favoris : photos d’employés avec leur livre, film ou équipe sportive préférés.

Par ailleurs, selon une enquête, 60 % des Z veulent exercer un travail qui a un impact social, comparativement à 31 % des Y.

Instaurer un programme de bénévolat peut donc être une avenue intéressante à explorer :

  • Le projet Dollars for Doers de Microsoft propose 17 $ par heure de bénévolat aux employés et l’argent est ensuite remis en dons.
  • L’équipe Clif Bar paie l’équivalent de 20,8 h/an par employé pour travailler dans l’organisme de bienfaisance de leur choix (l’équivalent de 1 % d’un poste à temps complet).

Consciente des limites de notre mode de vie actuel, la génération Z désire travailler pour une entreprise qui s’inscrit dans une démarche durable, écologique et éthique. On ne devrait pas avoir besoin de piger dans le capital de la Terre pour survivre. Les intérêts devraient suffire.

Ainsi, on peut mettre les employés au défi de proposer des idées pour réduire le gaspillage et l’impact environnemental de l’entreprise. Par exemple, l’entreprise Imo verse 500 $ par mois aux employés qui habitent à moins de 8 km de l’entreprise.

Alors, êtes-vous prêts à vous adapter et devenir un employeur de choix?

Tiré de Générations X@Z.

22 formes de reconnaissance

Nombre de gestionnaires offrent peu de reconnaissance à leurs employés parce qu’ils en ont rarement eu ou parce qu’ils redoutent que leurs employés tiennent pour acquis ce retour positif et fassent des demandes démesurées.

Comme pour la communication et la compréhension, on a intérêt à exprimer à ses employés une reconnaissance fréquente, personnalisée (adaptée) et participative. Ce sont les mots-clés à retenir.

Puisqu’il faut environ trois commentaires positifs pour annuler les effets d’un commentaire négatif, la reconnaissance doit être fréquente, mais pas automatique (le plus vite possible après un comportement souhaité) :

  • De petits plaisirs fréquents apportent plus de plaisir sur une plus longue période que de grandes récompenses plus espacées. Ex. : 20 compétences à développer (style badges de scout) avec une petite augmentation de salaire associée à chacune.
  • Des récompenses inattendues font davantage plaisir.

Adaptée à la personne (individuelle sur-le-champ, puis partagée avec le groupe) :

  • Devant les personnes importantes pour l’employé (sa famille, ses amis). Ex. : photo de l’employé en action dans une carte de remerciements envoyée aux parents.
  • Sortie en famille avec repas gratuit.
  • Rabais pour employés étendus aux membres de la famille. Ex. : rabais sur produits et services.
  • Party pour famille et amis. Ex. : budget alloué pour des vacances en famille (pratique inspirée de FullContact).
  • Égoportrait avec le grand patron.
  • Budget pour décorer son poste de travail ou choisir sa chaise.
  • Attrape-rêves : temps, ressources et argent offerts à l’employé pour l’aider à réaliser un projet personnel.

Adaptée à la situation (comportement spécifique) :

  • Récompenser les efforts, les stratégies et l’éthique de travail, pas seulement les résultats.
  • Récompenser ceux qui suivent les règles au lieu de punir les fautifs.

Participative :

  • Viser une norme à atteindre, au lieu de se comparer aux autres (remplacer le profit individuel par le bénéfice du groupe).
  • Tenir une minute de reconnaissance entre collègues à chaque rencontre d’équipe.
  • Mettre à l’honneur les bons coups des employés en rapport avec les valeurs organisationnelles.
  • En faire les vedettes d’histoires à succès (happy endings ou happy learnings). Ex. : vidéos d’employés qui présentent des projets réalisés ou des défis surmontés.
  • Remettre 50 $ à un employé à son anniversaire pour une activité spéciale à condition de prendre des photos à partager avec le groupe ensuite.
  • Monter une vitrine des accomplissements : chacun présente des réalisations hors travail, les employés votent et on remet des trophées.
  • Suggérer l’ordre de l’éléphant : une grosse peluche (ou tout autre objet) est transmise d’un employé à un autre pour un acte exemplaire, et les autres s’arrêtent pour savoir ce qu’il a fait.

Attention :

  • L’accent mis sur la récompense ou sur l’argent peut diminuer la motivation intrinsèque ou l’intérêt pour une activité.
  • Lorsque la récompense est l’activité (apprendre, faire de son mieux, offrir un bon service), les gens prennent moins de raccourcis.
  • Les récompenses extrinsèques devraient être inattendues et offertes seulement une fois la tâche terminée.
  • Les expériences ont un impact plus significatif et plus durable que l’argent.

Tiré de Générations X@Z

Cliquez ici pour 52 autres idées de reconnaissance.

Est-ce qu’on peut vraiment changer la mauvaise attitude d’un employé?

Il est vrai que c’est difficile de changer la mauvaise attitude d’une personne, mais ce n’est pas impossible si :

  1. L’employé a conscientisé que ça fait partie de son travail (une bonne attitude, ce n’est pas une option)
  2. Des conséquences pénalisent l’attitude reprochée.

Plusieurs employés croient que l’attitude est un boni. « Je suis le champion des boulons, j’effectue quantité de travaux… personne ne va me mettre à la porte. »

Ce n’est pas vrai qu’un employé peut faire suer tout le monde, parce que l’attitude fait partie des exigences de n’importe quel poste, puisque personne ne travaille en vase clos.

L’attitude peut et doit être évaluée comme toute autre compétence, selon les résultats. On peut comparer l’évolution dans le temps ou celle d’un groupe à l’autre. Comment? Voici des exemples de comportements qui reflètent une attitude souhaitée :

  • Est ouvert à la critique.
  • Émet des commentaires positifs lors des réunions d’équipe.
  • Propose des solutions.
  • Encourage ses collègues.
  • Ne critique pas les gens.

Si la situation ne change pas, il faudra appliquer des conséquences, comme pour n’importe quel rendement insatisfaisant.

PM-Courbe_credibilite.indd

 

 

Développer l’attitude et les aptitudes personnelles et relationnelles des individus permet d’accroître leur crédibilité à l’interne et, par conséquent, leur capacité d’influence. Il s’agit d’un processus évolutif où l’on bâtit sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-être pour cheminer d’un individu spécialiste à un individu compétent puis à un individu influent, comme on peut le visualiser dans le graphique ci-contre.

 

 

 

Voici quelques autres pratiques pour influencer l’attitude des employés :

  • Rapprocher les employés et les bénéficiaires de leurs actions (clients internes ou externes).
  • Clarifier les conséquences d’un manquement aux règles.
  • Avoir un meilleur ami au travail (pression des pairs pour faire un bon boulot). Notons que les organisations n’offrant pas d’aire commune ont la moitié moins d’employés qui ont un « best friend » au travail.
  • Jumeler avec un collègue à l’attitude exemplaire.

Tiré de Générations X@Z

Les revues de performance sont-elles encore utiles?

D’après un sondage Léger effectué au Québec en 2015, 71 % des employés considèrent que cette rencontre est assez ou très utile. Alors pourquoi 36 % des employés n’ont-ils pas rencontré leur superviseur au cours des 12 derniers mois, toujours selon ce même sondage? Deux raisons principales : ça demande trop de temps et les gestionnaires ne sont pas bien outillés.

Comme toute communication, l’appréciation du rendement devrait être fréquente, personnalisée et participative.

Fréquente : Les gens (surtout ceux des générations Y et Z) s’attendent à une rétroaction en temps réel. Pensez aux jeux vidéo : de petits défis avec des résultats à court terme. Si vous faites une revue de performance annuelle, ce sera plutôt une entrevue de départ, puisque l’employé aura déjà quitté votre organisation!

Chez Delta Air Lines, par exemple, un employé qui n’a pas reçu une revue de sa performance peut réclamer l’équivalent d’une semaine de salaire.

Celle-ci n’a pas besoin d’être longue (elle peut se faire en 10 minutes suivant ces 3 étapes) :

  1. Pot : sur quoi travailler (1 élément à la fois).
  2. Graine : objectif mesurable (préférablement convenu ensemble).
  3. Fleur : contribution unique (quelque chose que la personne fait bien).

La séquence est importante : on veut finir sur une note positive.

Personnalisée et spécifique avec possibilité de cheminements de carrière alternatifs : cartographier les compétences et les résultats à atteindre pour chaque poste avec possibilité de stages internes.

Participative : 20 % du temps devrait être consacré à la revue de performance (actions entreprises par l’employé et par le patron) et 80 % aux actions futures : Sur quoi vas-tu travailler?  Comment vas-tu t’y prendre (ressources nécessaires)? Comment allons-nous mesurer les résultats?

Voici d’autres pratiques pour rendre la revue de performance plus participative :

  • S’entendre à l’avance sur les critères d’évaluation.
  • Inviter chaque employé à faire l’auto-évaluation mensuelle de sa performance et de ses apprentissages.
  • Évaluer les équipes et la compagnie plutôt que les individus, ou s’assurer qu’un nouvel employé recueille le vote de 2/3 de ses collègues avant d’obtenir le statut de travailleur permanent.

Pour les jeunes de la génération Z, les échecs sont encouragés plutôt qu’évités; en effet, quand on a eu droit à plusieurs essais, chaque échec est moins significatif. Avec des limites claires, chacun est libre d’exprimer ses idées et de commettre des erreurs. Il faudrait donc :

  • Se concentrer sur les possibilités d’amélioration plutôt que sur la punition.
  • Axer la revue de performance sur les valeurs, les efforts, les stratégies utilisées, l’éthique de travail, etc.

Un bon rendement est-il synonyme d’engagement? Il semble que non, d’après un sondage réalisé aux États-Unis en 2013 par Leadership IQ. En effet, dans 42 % des entreprises, les individus sous-performants étaient plus engagés que les performants. Pourquoi? Au-delà du fait qu’un employé sous-performant fait l’impossible pour se sortir d’une situation d’échec en compensant par son engagement, par crainte de perdre son emploi, il semble que la raison principale de ce résultat est que les travailleurs performants se désengagent lorsque leur gestionnaire ne règle pas le cas des coéquipiers sous-performants au moyen de mesures disciplinaires.

Tiré de: Générations X@Z

Une équipe qui génère l’engagement

Pour générer de l’engagement, il faut construire une culture d’équipe, qui elle-même s’inscrira dans la culture plus large de l’entreprise.

Il faut savoir miser sur une diversité qui crée des discussions animées au sujet des produits et des processus, mais pas autour des personnalités.

Pour le gestionnaire, cela signifie créer de bonnes relations avec les coéquipiers, à partir des connaissances qu’il a accumulées.

Pour y arriver, un bon patron essaie d’apprendre une nouvelle chose sur un collègue par jour, par exemple. Au sein de l’équipe même, entre les employés, on peut aussi encourager cette pratique pour favoriser la cohésion, l’intérêt et la connaissance des uns et des autres.

L’engagement d’un employé repose sur trois principes plutôt simples :

  • Attachement au travail (lié à un idéal professionnel).
  • Attachement à la mission de l’entreprise (lié à la compréhension des priorités organisationnelles).
  • Attachement à l’équipe (lié à l’identification des valeurs partagées dans l’entreprise).

Ce dernier point démontre l’importance de savoir compter sur l’équipe, un engrenage essentiel dans le processus de recrutement et de fidélisation de ses employés.

Le travail d’équipe est déterminé par les relations qui unissent un groupe de personnes ayant un objectif commun, et les relations qu’il bâtit entre ces personnes.

Le travail en équipe permet à des individus travaillant dans différents domaines et assumant différentes responsabilités de collaborer sur des sujets d’intérêt pour les membres de l’équipe.

Ces derniers ont les mêmes objectifs et doivent surmonter des problèmes similaires. Afin d’atteindre ses objectifs, l’équipe se dote de processus officiels et recherche l’efficacité. 

Et une équipe efficace sera reconnue pour un ensemble d’avantages qu’elle apportera à l’organisation. Parmi ceux-ci, elle permettra de :

  • Conserver les connaissances organisationnelles transmises grâce au partage de l’information.
  • Renforcer l’autonomie et le sentiment de satisfaction des membres.
  • Bâtir des relations de confiance menant à un meilleur partage des connaissances et à une bonne compréhension mutuelle.
  • Conjuguer les talents de nombreuses personnes, de sorte que le résultat atteint par l’équipe sera supérieur à la somme des résultats que les membres de l’équipe auraient atteints individuellement.
  • Générer de nouvelles idées et approches.
  • Mettre à contribution différents processus de communication afin de soutenir le partage de l’information, des connaissances et des expériences.
  • Renforcer les personnes, l’équipe et l’organisation .

L’équipe et le travail qu’elle accomplit sont donc sources d’engagement auprès des individus et vis-à-vis de l’organisation.

Tiré de: Générations X@Z

Musique et pop-corn pour vaincre la routine

Avoir l’impression d’avancer est ce qui nous satisfait le plus de notre journée. C’est pourquoi, dans la mesure du possible, il faut enrichir les tâches des employés.

On pourra par exemple encourager la rotation et la répartition différente des tâches, la participation aux décisions, ainsi que les interactions avec les clients :

  • L’invitation à des employés pour agir à titre de client-mystère (à l’interne et chez les concurrents).
  • La participation d’un employé à des activités de marketing sur le terrain.
  • La suggestion d’une idée par mois pour améliorer la qualité du service.

Ou encore la participation à des comités ou à des projets importants :

  • Permettre de travailler sur des projets personnels en parallèle.
  • Co créer des produits ou des services.
  • Affecter l’employé à des projets qui lui tiennent à cœur.
  • Contribuer au-delà de ses responsabilités courantes.
  • Permettre aux employés de travailler sur ce qu’ils veulent, de la manière et avec qui ils le veulent, mais en échange, ils doivent proposer une nouvelle idée, un prototype, un produit ou un processus à améliorer le jour suivant (pratique inspirée de FedEx).

Mais on ne peut pas toujours esquiver les tâches routinières. Idéalement, on doit les diriger, car la clé n’est pas le contrôle qu’on a sur elles, mais celui qu’on croit avoir.

Voici quatre étapes pour y arriver :

  1. Reconnaître que c’est une tâche moins stimulante. 
  2. Expliquer la logique, le but, pourquoi la tâche est nécessaire, à quoi ça sert, quel sera le résultat final, etc.
  3. Laisser de l’autonomie (le quand, le qui et le comment).
  4. Offrir une récompense.

Alors que j’étais directeur des opérations dans une imprimerie commerciale, j’ai dû trouver une solution pour inciter les chargés de projets à classer leurs dossiers une fois la production terminée.

J’ai dit aux employés que j’étais conscient que ce n’était pas une tâche stimulante, mais qu’il fallait le faire pour pouvoir retracer facilement l’historique et les préférences des clients lors des futures commandes afin d’éviter des erreurs et des pertes de temps.

J’ai laissé le soin à l’équipe de trouver la meilleure façon d’y arriver. Ils ont finalement décidé de dédier 15 minutes chaque vendredi après-midi à faire du classement tout le monde ensemble en faisant jouer de la musique entraînante au radio et en préparant du pop-corn au four micro-ondes.

Et vous, comment pouvez-vous vaincre la routine avec de la musique et du pop-corn?

Tiré de Générations X@Z

S’intéresser pour être intéressant

Avant de passer à l’étape de la reconnaissance, il faut d’abord s’arrêter en chemin pour comprendre ses employés, donc apprendre à les connaître.

Démontrer son intérêt et sa curiosité envers eux. Que font-ils en dehors du boulot? Ont-ils des intérêts particuliers? Sans entrer nécessairement dans les détails, prenez-vous le temps de vous informer de leur vie personnelle? Si vous connaissez ou vous intéressez à vos clients, pourquoi pas à vos employés?

Il est aussi important de connaître les forces, les faiblesses et les motivations des personnes qui travaillent avec nous. De cette façon, on peut adapter son style de gestion aux personnes et aux conditions.

Pour y arriver, il peut être intéressant de tenir des réunions régulières avec les membres de son équipe pour discuter de leurs succès, de leurs inquiétudes, de leurs idées et de leurs objectifs. Démontrer de l’intérêt envers eux, c’est le début d’une forme de reconnaissance.

En étant à l’écoute de ses employés, on peut davantage comprendre leurs perceptions et leurs aspirations. Pour communiquer efficacement et comprendre l’autre, il faut tenir compte de son point de vue, être à l’écoute et offrir de la rétroaction.

Voici quelques pistes d’actions à mettre en place pour améliorer sa compréhension :

  • Écouter attentivement ce que l’employé dit, éloigner les distractions et ne pas formuler de réponse intérieurement avant qu’il n’ait terminé.
  • Clarifier et poser des questions précises afin de bien comprendre ce que l’employé veut exprimer.
  • Reformuler, en ses propres mots, ce que l’employé dit.
  • Se placer du point de vue de l’autre en utilisant des formules comme : « Si je te comprends bien… »

Pour comprendre l’autre, il faut aussi savoir faire preuve de transparence à titre de gestionnaire. Celle-ci suscite la créativité en mettant les employés à contribution.

La transparence totale aide à transmettre avec exactitude la direction de l’entreprise et le rôle des employés. Cela aide aussi à établir un climat de confiance et de motivation favorable à l’action conjointe.

Tiré de Générations X@Z