D’après un sondage Léger effectué au Québec en 2015, 71 % des employés considèrent que cette rencontre est assez ou très utile. Alors pourquoi 36 % des employés n’ont-ils pas rencontré leur superviseur au cours des 12 derniers mois, toujours selon ce même sondage? Deux raisons principales : ça demande trop de temps et les gestionnaires ne sont pas bien outillés.

Comme toute communication, l’appréciation du rendement devrait être fréquente, personnalisée et participative.

Fréquente : Les gens (surtout ceux des générations Y et Z) s’attendent à une rétroaction en temps réel. Pensez aux jeux vidéo : de petits défis avec des résultats à court terme. Si vous faites une revue de performance annuelle, ce sera plutôt une entrevue de départ, puisque l’employé aura déjà quitté votre organisation!

Chez Delta Air Lines, par exemple, un employé qui n’a pas reçu une revue de sa performance peut réclamer l’équivalent d’une semaine de salaire.

Celle-ci n’a pas besoin d’être longue (elle peut se faire en 10 minutes suivant ces 3 étapes) :

  1. Pot : sur quoi travailler (1 élément à la fois).
  2. Graine : objectif mesurable (préférablement convenu ensemble).
  3. Fleur : contribution unique (quelque chose que la personne fait bien).

La séquence est importante : on veut finir sur une note positive.

Personnalisée et spécifique avec possibilité de cheminements de carrière alternatifs : cartographier les compétences et les résultats à atteindre pour chaque poste avec possibilité de stages internes.

Participative : 20 % du temps devrait être consacré à la revue de performance (actions entreprises par l’employé et par le patron) et 80 % aux actions futures : Sur quoi vas-tu travailler?  Comment vas-tu t’y prendre (ressources nécessaires)? Comment allons-nous mesurer les résultats?

Voici d’autres pratiques pour rendre la revue de performance plus participative :

  • S’entendre à l’avance sur les critères d’évaluation.
  • Inviter chaque employé à faire l’auto-évaluation mensuelle de sa performance et de ses apprentissages.
  • Évaluer les équipes et la compagnie plutôt que les individus, ou s’assurer qu’un nouvel employé recueille le vote de 2/3 de ses collègues avant d’obtenir le statut de travailleur permanent.

Pour les jeunes de la génération Z, les échecs sont encouragés plutôt qu’évités; en effet, quand on a eu droit à plusieurs essais, chaque échec est moins significatif. Avec des limites claires, chacun est libre d’exprimer ses idées et de commettre des erreurs. Il faudrait donc :

  • Se concentrer sur les possibilités d’amélioration plutôt que sur la punition.
  • Axer la revue de performance sur les valeurs, les efforts, les stratégies utilisées, l’éthique de travail, etc.

Un bon rendement est-il synonyme d’engagement? Il semble que non, d’après un sondage réalisé aux États-Unis en 2013 par Leadership IQ. En effet, dans 42 % des entreprises, les individus sous-performants étaient plus engagés que les performants. Pourquoi? Au-delà du fait qu’un employé sous-performant fait l’impossible pour se sortir d’une situation d’échec en compensant par son engagement, par crainte de perdre son emploi, il semble que la raison principale de ce résultat est que les travailleurs performants se désengagent lorsque leur gestionnaire ne règle pas le cas des coéquipiers sous-performants au moyen de mesures disciplinaires.

Tiré de: Générations X@Z

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