Le taux de roulement coûte cher, mais les sommes sont souvent sous-estimées parce qu’on minimise le temps durant lequel la productivité est affectée. Il faut considérer :

  • Le délai de décision (l’employé est en train de décider de rester ou de partir).
  • Le délai de négociation (l’employeur essaie de convaincre l’employé de rester).
  • Le délai de vacance (la période pendant laquelle le poste n’est pas comblé).
  • Le délai de productivité (le temps nécessaire pour amener le remplaçant au niveau de productivité de l’ancien employé : accueil, intégration, formation…)

Quel est le meilleur taux de roulement du personnel : 5 %, 15 %, 25 %? Le roulement de personnel coûte cher, alors on pourrait être tenté de viser 5 %.

D’abord, il faut admettre qu’il y a toujours un certain taux de roulement, qu’il soit volontaire et évitable (insatisfaction de l’employé), volontaire et inévitable (déménagement), involontaire et évitable (insatisfaction de l’employeur) ou involontaire et inévitable (maladie, départ à la retraite, etc.)

Ensuite, il faut penser qu’un faible taux de roulement peut vouloir dire que des employés restent alors qu’ils ne devraient pas (attachement aux conditions ou gestionnaires qui tolèrent le bois pourri), privant ainsi l’entreprise de sang neuf (enthousiasme, créativité, etc.)

Un taux de 15 % vous paraît peut-être plus attirant, mais parfois un taux global pour l’entreprise peut cacher des disparités. Ex. : un taux de roulement de 50 % dans un département ou pour un poste typique peut être noyé dans la masse.

Pour diminuer le taux de roulement, nos actions doivent être ciblées et les indicateurs aussi.

Un taux de roulement de 25 % peut sembler élevé, mais pas si la moyenne de l’industrie est de 50 %.

Bref, la meilleure façon de mesurer un taux de roulement est de se comparer à soi-même dans le temps et de cibler (par département, région, fonction ou poste) afin de mieux évaluer l’efficacité de nos actions.

Tiré de Générations X@Z.

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