Année : 2013

Les gens ont besoin de sentir qu’ils sont quelqu’un pour quelqu’un d’autre. À cet effet, il est important de rapprocher vos employés de vos clients et qu’ils se sentent bien ensemble. Il faut que vos employés sentent qu’ils font plus qu’offrir un produit ou un service à votre clientèle, mais bien qu’ils partagent ensemble des valeurs communes.

N’oubliez pas que votre organisation a des responsabilités envers la société qui rend son existence possible. Autant vous dépendez de la société pour vous fournir une main-d’œuvre de qualité, autant vous devez faire de vos employés des citoyens responsables et engagés dans la communauté. Vous croyez que cela dépasse vos responsabilités? Essayez d’être un catalyseur en donnant le bon exemple et en facilitant l’engagement social de vos employés et voyez l’impact sur leur sentiment d’appartenance et leur implication face à votre organisation. Vous constaterez par vous-même que c’est un puissant générateur d’engagement, ce qui est directement relié à vos responsabilités de gestionnaire.

Bien que toutes louables, il ne s’agit pas de se lancer aveuglément au support d’une cause et d’une autre au gré de votre humeur ou de la persistance de la personne qui vante son projet, mais plutôt de considérer ces investissements comme étant la continuation de l’action de votre entreprise au quotidien et donc, en lien avec vos valeurs.

Afin de redonner une âme au capitalisme, des entreprises se tournent de plus en plus vers le support à des organismes dans le besoin. Cela a le double avantage de redonner aux plus démunis et de consolider les liens entre les employés.

Peu importe la forme (argent, ressources matérielles ou humaines…), votre organisation peut maximiser son impact si elle coordonne non seulement ses engagements corporatifs, mais aussi ceux de ses employés.

Ainsi, il peut être extrêmement profitable de coordonner l’action sociale de l’entreprise et des employés en fournissant une orientation générale qui laisse place aux initiatives locales. Par exemple, votre organisation pourrait décider de regrouper les ressources qu’elle offre habituellement à deux grandes causes pour les allouer à un centre pour les jeunes au sein duquel quelques-uns de vos employés agissent déjà comme bénévoles. En regroupant vos billes, vous créez un effet de levier qui peut avoir un impact significatif à la fois sur l’organisme supporté et sur vos troupes, puisque vos actions sont plus visibles et que les gens ont vraiment l’impression que vous faites une différence. Parfois, le simple fait qu’une entreprise réputée dans son milieu s’engage au sein d’un organisme moins connu peut donner à ce dernier la crédibilité nécessaire pour générer de nouveaux engagements grâce au prestige et à la visibilité qui y sont maintenant associés.

 

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À titre de gestionnaire, nous savons que la reconnaissance est un aspect important de la mobilisation au travail. Mais qui doit-on reconnaître pour favoriser l’atteinte de nos objectifs? L’équipe ou l’individu? Est-ce qu’il faut récompenser chaque petit geste? N’y a-t-il pas un risque de gâter les employés et de créer de grandes attentes? Comment reconnaître pour éviter de créer de la jalousie ou un malaise? Officiellement ou de manière informelle? Est-ce que ça peut être simplement symbolique ou nécessairement monétaire?

Autant de questions mettent bien en évidence l’importance de faire preuve de doigté. Cependant, toutes ces questions ne doivent surtout pas vous condamner à l’immobilisme. Même si la plupart d’entre vous manquez de temps pour offrir de la reconnaissance à vos employés, sachez qu’un sondage Gallup mené au Canada dont les résultats ont été publiés en 2008 affirme que les employés s’attendent à une forme quelconque de reconnaissance tous les sept jours. Vous avez bien lu, pas à tous les sept ans…

Plutôt qu’une façon de récompenser un comportement, voyez plutôt la reconnaissance comme un moyen de provoquer davantage de ce comportement. L’important, c’est de le faire « à chaud », donc sur le champ ou le plus rapidement possible.

Adrian Gostick et Chester Elton, auteurs du livre Le principe de la carotte, rappellent qu’une forme de reconnaissance qui vient du patron est perçue d’une manière plus importante que si elle vient d’un collègue ou du responsable des ressources humaines.

Si la reconnaissance vient du grand patron, assurez-vous qu’il possède suffisamment d’informations sur l’individu pour éviter les commentaires généraux dont l’impact est moindre.

Finalement, il semble que l’argent sonnant ait une influence magique que la carte-cadeau ou le chèque ne semble pas égaler.

Certaines activités de reconnaissance ont avantage à s’adresser à tout un groupe. Ainsi, vous pourriez instaurer des traditions annuelles en décidant qu’une date du calendrier devient la Journée Merci où l’objectif est d’obtenir au moins un merci d’un client ou la Journée Coup de pouce pour témoigner sa reconnaissance à un collègue pour son support.

 

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Un travail qui a du sens en est un où on peut faire une petite différence au quotidien et rendre ce monde un peu plus humain. À titre de gestionnaire, vous avez la possibilité d’exercer une influence encore plus grande sur vos employés et la communauté en général. Sur ce point, il est évident que nous pourrions tous en faire davantage, mais je vous suggère d’abord de faire le bilan de vos actions sociétales. Vous risquez de constater que vous en faites déjà peut-être plus que vous et vos employés ne le croyez. Il ne s’agit pas ici de vouloir se donner bonne conscience ou de faire du marketing corporatif, mais plutôt de mettre en évidence vos actions actuelles pour mieux orienter vos actions futures.

En communiquant plus efficacement vos réalisations auprès de vos employés et de la communauté, vous obtiendrez évidemment un plus grand capital de sympathie et un sentiment de fierté accru, mais vous allez surtout faire réaliser à tous vos employés, l’impact réel que leur organisation a sur eux et sur le bien-être d’un grand nombre d’autres personnes.

Parfois pris pour acquis par les employés, les avantages sociaux sont une première preuve tangible de l’engagement de votre organisation face au bien-être de ses employés. Faites le bilan des investissements faits à cet égard et présentez-le à vos employés. Avec ces informations en main et en impliquant vos employés, vous pourriez en arriver à mieux répondre à leurs besoins avec le même budget. Par exemple, vos employés préfèreraient peut-être que vous investissiez moins dans les activités sociales et davantage dans un programme de congés mobiles.

Quand vous êtes proches de vos employés au point de savoir ce qui les passionne et les motive au travail, quand vous savez leur faire sentir leur importance dans l’organisation, il y a une autre cohérence obligée : la reconnaissance salariale.

 

Combien de décisions irresponsables sur le plan humain ou environnemental ont été prises en ne considérant que l’aspect monétaire? C’est sûr qu’une organisation ne peut rester en vie si elle n’est pas profitable, mais une fois ce seuil atteint, pourquoi en vouloir toujours plus? Voilà le genre de réflexion qui guide l’employé de nouvelle génération sur le plan professionnel.

On m’a toujours enseigné que la première raison d’être d’une entreprise est de faire de l’argent et que cette fin justifiait les moyens, mais c’est faux. Pour l’employé de nouvelle génération, les moyens doivent se justifier en soi et faire une chose parce qu’elle est juste devrait être une raison suffisante.

Vos gestes parlent plus que vos paroles. La relation de confiance qu’un gestionnaire entretient avec ses employés est fragile. Les gens se disent que si vous êtes capable de mentir à une personne, vous êtes capable de mentir au monde entier. Voilà un autre argument qui vient de renforcer le point que notre vie personnelle et notre vie professionnelle sont liées. Les gens ne veulent plus fonctionner dans un modèle où leurs valeurs personnelles vont à l’encontre de celles de leur organisation.

Votre entreprise vit en symbiose dans un écosystème de plus en plus fragile. Avec la mondialisation des échanges, tout circule plus librement : les produits et services, l’information, la main-d’œuvre et même les virus (informatiques et biologiques)… En cette ère de méga fusions, des organisations possèdent maintenant plus de pouvoir que certains pays. Avec cette immense influence, vient également une responsabilité planétaire.

Même à plus petite échelle, votre entreprise a la responsabilité de redonner au milieu d’où elle puise ses ressources. La symbiose implique que vous devez nourrir l’évolution de la société qui contribue à votre développement. Si votre organisation, ou vous, ne vous inscrivez pas dans cette relation gagnant-gagnant, vous êtes considérés comme un parasite indésirable.

 

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On a demandé au dalaï-lama : « Qu’est-ce qui vous surprend le plus dans l’humanité?» Il a répondu : « Les hommes perdent la santé pour accumuler de l’argent. Ensuite, ils perdent de l’argent pour retrouver la santé. À force de s’inquiéter de l’avenir, ils oublient le présent et finissent par ne vivre ni le présent ni le futur. Ils vivent comme s’ils n’allaient jamais mourir et meurent comme s’ils n’avaient jamais vécu. »

Notre vie s’articule autour des différents rôles et occupations qu’on est appelé à y jouer selon le moment de la journée ou de l’année. Passant de la mère de famille à la maison à la chef d’équipe au travail puis à la meilleure « chum » de son amie pour ensuite devenir la bénévole dans l’organisation d’un concert-bénéfice : notre existence est morcelée. Pour bien jouer ces différents rôles, vos employés ont tendance à se plier aux valeurs et attentes des milieux dans lesquels ils les exercent. « Je ne peux me permettre de dire cela à mon patron… qu’est-ce que mes beaux-parents vont penser si… ce genre d’activité n’est plus de mon âge… qu’est-ce que les gens vont dire de moi si… » À force de vouloir se conformer aux attentes des autres, on en perd son identité.

Avec la complexification et l’augmentation du nombre de chapeaux à porter autant dans leur vie personnelle que professionnelle, l’employé de nouvelle génération recherche maintenant une meilleure harmonisation entre ses différents rôles. Ainsi, plutôt que de compartimenter leur existence et d’essayer de retrouver ce fameux équilibre entre le travail et la vie personnelle, les gens désirent maintenant être en harmonie avec leurs valeurs profondes autant dans leur vie personnelle que professionnelle.

Peut-être que les conditions du marché de l’emploi étaient plus difficiles à l’époque où vous y avez fait votre entrée et que vous pouviez vous compter chanceux d’avoir une job? Le déclin démographique vient maintenant changer les règles : l’employé de nouvelle génération ne laisse plus ses émotions ou son réseau social à la porte en entrant au travail. Vos employés sont la même personne avec les mêmes préoccupations et les mêmes valeurs peu importe le rôle qu’ils jouent.

La participation accrue des femmes et des jeunes sur le marché du travail conjuguée à la pénurie de main-d’œuvre favorise la mise en place d’un contexte où chacun peut être appelé à exercer ses talents sans se préoccuper de la perception des autres. Je pense que l’expression « Il n’y a pas de sot métier » n’a jamais eu autant de sens que de nos jours. L’important c’est d’être heureux dans son emploi, et mieux on sait qui on est et quels sont ses besoins et ses priorités, plus il est possible d’être en paix avec soi-même dans toutes ses fonctions.

 

Tiré de : Les patrons sont-ils tous des menteurs ?

Il a été prouvé que les employés les plus engagés sont ceux qui reçoivent régulièrement une rétroaction juste sur leur rendement au travail alors pourquoi encore aujourd’hui à peine 50 % des gestionnaires prennent le temps d’évaluer formellement leurs employés?

Je pense que derrière l’excuse du manque de temps ou de la non-nécessité d’une revue structurée quand on donne déjà de la rétroaction informelle régulièrement se cache la peur d’avoir une discussion franche entre l’employé et son patron.

C’est compréhensible, une revue de performance peut devenir très émotive surtout lorsque les opinions divergent et que les enjeux deviennent importants.

Pour calmer le jeu, l’entretien ne devrait pas être un jugement unidirectionnel, mais plutôt une conversation autour d’un but partagé : établir un plan favorisant l’atteinte d’objectifs corporatifs communs afin que l’employé et son patron ne perdent pas leur job.

 

5 incontournables pour une revue de performance réussie
– Les critères d’évaluation sont clairs et connus de l’employé (éviter les surprises).
– Chacun sait ce qu’il doit faire pour s’y préparer (accumuler des évidences concrètes tout au long de la période pour appuyer ses opinions, formulaire à compléter…
– Le déroulement de l’entrevue et le but sont clairs (qui sera présent, quoi apporter, durée, impacts sur la rémunération…)
– La rencontre est fixée d’avance et elle se fait dans un endroit l’on ne se fera pas déranger (comme on le ferait pour un client important).
– Les suivis sont planifiés et exécutés.

 

Une approche différente
Au lieu de passer une heure à argumenter sur deux perspectives différentes d’une même réalité, je suggère plutôt de consacrer seulement une dizaine de minutes au passé (efficacité des actions mises en place par l’employé et par le gestionnaire, irritants à minimiser ou promesses à tenir).

Ensuite la discussion devrait être orientée vers le futur. Sur quoi l’employé va-t-il travailler? Comment va-t-il s’y prendre? De quoi a-t-il besoin de son gestionnaire? Comment allons-nous évaluer les résultats la prochaine fois (indicateurs concrets)? En mettant l’accent sur l’avenir plutôt que sur le passé, on entre dans un mode proactif. L’employé consacre moins d’énergie à défendre son bilan et il concentre sa réflexion sur la façon dont il va relever les prochains défis. Cela permet au gestionnaire d’améliorer encore plus sa connaissance de l’employé.

Le fait de donner de la rétroaction régulièrement ne remplace pas une revue trimestrielle plus formelle. Une telle fréquence oblige à la fois l’employé et le gestionnaire à demeurer vigilants en plus de favoriser des échanges fréquents entre les deux. Finalement, il est toujours préférable pour le gestionnaire de prendre l’initiative plutôt que d’attendre que la demande vienne de l’employé.

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre spécialisée et de l’arrivée sur le marché du travail d’une nouvelle génération de travailleurs ayant des attentes très différentes des générations précédentes, il est essentiel pour votre entreprise de s’assurer que vos pratiques en gestion des ressources humaines soient adaptées aux besoins de vos employés afin de faire vivre à ces derniers une expérience stimulante et mobilisatrice.

La première étape de la réflexion sur l’unicité et le spécifique de votre organisation consiste à bien cerner les valeurs des gens qui en font partie. Tout comme les générations ne sont seulement qu’un reflet de la société dans laquelle ils évoluent, les employés sont le reflet de leur employeur.  Les gens s’associent à des groupes qui partagent les mêmes valeurs qu’eux mais ces valeurs ne sont pas dictées par l’organisation à laquelle ils appartiennent. C’est quelque chose qui fait intrinsèquement partie de chacun de nous.

Il ne s’agit donc pas d’établir de nouvelles valeurs pour votre organisation mais de découvrir ce que vous avez en commun, mais qui est parfois obscurci par un manque de cohésion et de communication.

Même si votre organisation affiche déjà fièrement ses valeurs, sa mission et sa vision, il est important de refaire cet exercice au moins annuellement. Demandez à cinq employés de vous nommer les valeurs de l’entreprise. Identifiez ensuite les 3 à 5 valeurs qui sont mentionnées le plus souvent.

Ce n’est que lorsque vos valeurs seront claires et partagées de tous que vous serez prêts à attirer et à conserver de nouveaux talents. Le simple fait de faire connaître clairement vos valeurs auprès des chercheurs d’emploi va déjà vous permettre d’attirer des gens motivés.

Attention, les gens ne sont pas dupes. Ils vont vouloir que vous leur fournissiez des exemples concrets de l’impact de vos valeurs sur l’environnement et le climat de travail. Les chercheurs d’emplois sont curieux de voir comment l’entreprise arrive à faire partager ses valeurs, quelles sont les expériences vécues par les employés et quels en sont les résultats. Ce n’est pas le choix des valeurs en tant que tel qui est crucial mais plutôt avec quelle conviction l’entreprise y est commise.

La meilleure façon d’attirer, de mobiliser et de fidéliser des employés n’est pas d’offrir un meilleur salaire, mais plutôt de leur faire vivre une expérience différente. Découvrez comment grâce à notre programme ADN Employeur de choix.