L’éloge du télétravail

Pour contribuer à redonner un sens au travail, vous n’avez pas à changer l’organisation au complet, mais seulement changer la façon dont vous travaillez. Je suis conscient que cela n’est pas peu dire, mais il faut se rendre à l’évidence : le monde change et les outils évoluent.

 Hier soir, j’avais une discussion avec mon fils de cinquième année qui me disait qu’il avait hâte d’aller sur le site de WordPress pour travailler sur son blogue à l’école puisque tous les sites de jeux ont été bloqués par la commission scolaire. Et moi de lui répondre que ce problème ne se posait pas lorsque j’avais son âge puisque les ordinateurs personnels n’existaient même pas…

 Le télétravail est un bel exemple d’une nouvelle façon de changer notre façon de travailler. En cette ère d’informations, pourquoi devons-nous affronter les congestions et le mauvais temps pour nous rendre tous à la même heure dans un même endroit pour collaborer avec d’autres personnes qui ont elles aussi dû faire face au même manège pour se rendre dans un autre lieu.

 C’est à croire que nous sommes programmés pour avoir de bonnes idées seulement entre 9 h et 17 h, les jours de semaine… Pour ma part, les idées me viennent au lit, quand je prends ma douche ou lorsque je fais de l’exercice.

 Les opposants au télétravail vantent souvent les mérites de l’interaction entre les gens sur la créativité et l’esprit d’équipe, mais à quel prix? De toute façon, l’un n’empêche pas l’autre. À moins que ce ne soit une question de contrôle… En effet, comment superviser des gens que nous ne pouvons voir. Sont-ils vraiment en train de travailler à la maison ou sont-ils plutôt allongés dans un hamac?

 Quelle est la portion de votre journée qui est allouée aux échanges en personne? Beaucoup peut-être, mais est-ce vraiment nécessaire? Du temps où j’étais directeur des opérations, la grande majorité des rencontres et échanges avec mes collègues et employés aurait pu se faire à distance. La volonté du management et les moyens de communication n’étaient pas là chez nous à l’époque, mais ce n’est plus le cas dans plusieurs organisations aujourd’hui.

 L’autre jour, une amie me racontait que les gens à son travail lui demandaient ce qui n’allait pas puisqu’elle était rentrée physiquement au boulot deux jours consécutifs alors qu’elle ne se présente habituellement qu’une demi-journée chaque deux semaines…

Tiré du livre Les patrons sont-ils tous des menteurs? 

3 techniques inspirantes pour répondre aux objections!

Le gestionnaire ne devrait pas s’attendre à un engagement total et indéfectible de son jeune employé de la génération Y (18-30 ans) dès le départ. Il devra probablement faire face à des objections (verbalisées ou non). Les objections sont inévitables et même souhaitables. Elles représentent un signe d’intérêt de la part de l’employé ou une indication que quelque chose n’est pas bien clair. Il faut alors voir là une opportunité de clarifier un élément mal compris.
  
Aussi, le gestionnaire devrait s’inquiéter de ne rencontrer aucune objection (ou réserve) de la part de son employé lors de la discussion sur ses irritants, leurs conséquences et les éventuelles solutions. Il faut éviter de tenter de conclure hâtivement en croyant que tout est OK. Il est préférable de questionner ouvertement l’employé sur ce qu’il pense de tout ce processus et de l’engagement qu’il est prêt à prendre (parce que c’est à lui de prendre en charge le développement heureux de sa carrière).
 
 
Par où commencer?
 

 
3 techniques inspirantes pour répondre aux objections
 
1. Reformulez en question
 
Cela permet de confirmer ou préciser les perceptions. Exemple : « Si je t’ai bien compris, tu penses que tu n’auras pas suffisamment de temps pour mettre en place ton plan d’action à cause de ta charge actuelle de travail, c’est bien ça? »
 
2. Précisez les conséquences du problème soulevé
 
Parfois, préciser les conséquences du problème signifie minimiser, simplifier, dédramatiser. Parfois, cela peut vouloir dire les expliquer, les détailler, les relier.
 
3. Rappelez les avantages
 
C’est-à-dire répondre à la question « Qu’est-ce que ça donne? » Vous pouvez aussi demander à l’employé de nommer lui-même les avantages qu’il voit et compléter selon votre vision de gestionnaire pour l’appuyer et le confirmer dans ses perceptions. Cela vous permet aussi de vérifier les compréhensions mutuelles de la situation.
 

 
 
Attention de ne pas tomber ici dans le panneau d’avoir à convaincre l’employé de quoi que ce soit. Certains sont habiles à éviter de s’engager. Je pense que c’est un réflexe de protection : si le plan échoue, ce ne sera pas de ma faute puisque ce n’est pas mon idée.
Si vous êtes en train de faire le gros du travail durant la discussion avec votre employé autour de l’engagement, ce n’est pas normal. C’est à lui de trouver ses solutions.
 
 « La plupart des gens manquent des opportunités parce que ces dernières se présentent en vêtements de travail et ressemblent à du travail.»
– Thomas Edison

Tiré du livre Génération Y maintenant disponible en version numérique pour vos tablettes!

Faites-les grandir!

Comment votre milieu de travail permet-il à chaque employé de la génération Y (18-30 ans) de grandir?
Ultimement, tous cherchent à s’épanouir personnellement et professionnellement au travail, et comme individu, et comme groupe d’appartenance (équipe, département, usine, entreprise, etc.)
 
D’un point de vue personnel, les gens veulent se sentir en progrès. Cela s’exprime avec des nuances selon les personnes :
• Se sentir bien;
• Grandir, se réaliser;
• Relever des défis, faire des progrès;
• Être en contrôle de sa vie;
• Apprendre.
 
Du point de vue de ses besoins en supervision, l’employé s’attend à ce que son gestionnaire stimule sa croissance par des attitudes où il :
• Adopte une approche de style mentorat;
• Se soucie véritablement de lui;
• Apprend à le connaître personnellement;
• L’aide à développer ses forces et sa carrière;
• Fait régulièrement un bilan de ses progrès.
 
Du point de vue des caractéristiques organisationnelles favorisant la croissance, l’employé soucieux de grandir et de s’améliorer espère que son entreprise lui offre:
• Des opportunités d’apprendre;
• Une approche personnalisée;
• De l’interactivité;
• De la souplesse : une certaine liberté d’action, de la flexibilité dans sa structure et une rapidité à s’adapter aux changements.
 
 
Par où commencer?

Identifiez comment votre entreprise peut davantage offrir à chaque employé des opportunités d’apprendre, une approche personnalisée, de l’interactivité et de la souplesse. Trouvez des moyens de vérifier leur opinion à ce sujet.
 
« On ne devient pas vieux pour avoir vécu un certain nombre d’années, on devient vieux parce qu’on a déserté son idéal. » – Général MacArthur 
 
Tiré du livre Génération Y maintenant disponible en version numérique pour vos tablettes!

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Votre mission corporative est-elle vraiment partagée par tous?

 

 Après avoir cerné les valeurs de votre organisation, arrêtons-nous maintenant à l’importance de partager une mission commune.

 Pourquoi votre entreprise existe-t-elle?

Pourquoi en faites-vous partie?

En quoi voulez-vous devenir les meilleurs?

 Ces questions en apparence philosophiques sont essentielles pour identifier la mission véritable qui vous unit. La mission d’une organisation doit être excitante. Elle doit aller vous chercher jusque dans vos tripes.

 Imaginez deux fabricants de produits pharmaceutiques. Le premier se décrit comme le leader de son marché, déterminé à offrir une plus grande valeur ajoutée à ses clients grâce au dynamisme de ses partenaires. Le deuxième se présente comme une organisation déterminée à sauver toutes les femmes atteintes d’un cancer du sein. Vous voyez ce que je veux dire?

 La mission devrait être assez grande et audacieuse pour pouvoir être toujours poursuivie sans nécessairement être atteinte à 100 %. Quelque chose qui va guider les employés dans leur évolution et les inspirer à aller plus loin.

 Dans les moments actuels de grands bouleversements, il est plus important de savoir qui vous êtes que de savoir où vous allez parce que la destination risque de changer.

 Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

Comment aborder un problème de performance avec un employé

Partons de l’hypothèse que personne ne veut délibérément échouer. S’il y a un problème de performance, voyons-le d’abord comme un événement circonstanciel : l’employé se trouve au mauvais endroit au mauvais moment.

 Ceci étant dit, le gestionnaire ne doit pas hésiter à agir rapidement lorsqu’il y a un problème de performance parce que souvent l’employé concerné (et possiblement plusieurs de ses collègues) sait qu’il éprouve des difficultés bien avant que le gestionnaire ne s’en soit rendu compte.

 Dans son livre Good to Great, Jim Collins mentionne : « Pour chaque minute où un gestionnaire tolère un employé sous-performant, il lui vole une portion de sa vie alors qu’il pourrait s’épanouir ailleurs. »

 Dans ce cas, l’attitude idéale du gestionnaire est exempte de tout jugement négatif sur l’employé. Il s’agit plutôt de déterminer les facteurs possibles d’amélioration. Pour ce faire, présentez de façon objective les faits reprochés, précisez les conséquences de ces manquements sur vous (le patron), sur les collègues, sur les clients, sur l’organisation et même sur la société en général, le cas échéant. Impliquez ensuite l’employé dans la recherche de solutions.

Sans vouloir menacer l’employé de quelque façon que ce soit, il est important pour le gestionnaire de jouer franc jeu et de faire connaître à la personne les conséquences de l’absence des résultats souhaités.

Rappelez-vous que vous n’êtes pas candidat à un concours de popularité et que votre travail est de reconnaître et de développer vos employés en toute intégrité.

Il est fort probable qu’un employé qui ne performe pas bien chez vous n’est simplement pas à la bonne place au bon moment. C’est souvent une question de « timing ». Ce n’est pas le bon moment pour cette personne dans sa vie professionnelle ou personnelle, ou dans la vie de votre organisation. Pour faire une analogie avec le sport professionnel, souvent un joueur sera échangé à sa demande ou à celle de son entraîneur pour relancer sa carrière avec succès.

Mettre de la pression sur un employé qui n’est pas prêt à assumer une responsabilité augmente inutilement son niveau de stress et celui de toute l’équipe. Faites-lui le cadeau de lui permettre d’aller s’épanouir ailleurs.

Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

Comment Couche-Tard mobilise davantage ses employés

 

Entrevue avec Judith Boisjoli, directrice des ressources humaines, division Est-du-Canada, chez Couche-Tard, la plus importante chaîne de magasins d’accommodation indépendante en Amérique du Nord.

Couche-Tard a obtenu le 2e rang (grande entreprise) en 2010 et 2011 dans le cadre du Défi Meilleurs employeurs, en plus d’être largement reconnue pour son engagement communautaire.

La mobilisation de nos employés passe largement par la communication. Nous voulons que nos gérants prennent le temps d’expliquer le pourquoi de nos décisions corporatives. C’est la raison pour laquelle chacun d’eux doit réunir ses employés toutes les six semaines afin de discuter, entre autres, des irritants. Le gérant doit ensuite acheminer, par écrit, au siège social les irritants soulevés par les employés et qu’il doit corriger en une semaine. Nous nous sommes donné cette plate-forme pour être encore plus à l’écoute de nos employés.

Chaque vendredi, nous acheminons également le journal de l’entreprise au gérant de chaque magasin.

Afin de mobiliser davantage par la communication, nous incitons également nos gérants à avoir une conversation significative de cinq minutes avec au moins un employé différent tous les jours. Une vraie conversation sur un sujet qui tient à cœur à l’employé : ses enfants, sa maison, sa famille, l’école, sa santé, etc. Le but est de démontrer à la personne qu’elle est importante, et les gestionnaires ont été outillés pour y arriver. Cela suppose d’ajuster leur horaire pour s’assurer de voir aussi les gens de nuit et du week-end.

Finalement, une fois par mois, nous organisons « les petits-déjeuners avec le boss ». Chaque vice-président de division, accompagné de la directrice des ressources humaines, rencontre une douzaine de gérants durant environ deux heures (en l’absence de leur supérieur immédiat) afin d’identifier des possibilités d’amélioration.

L’engagement communautaire est aussi très mobilisateur. Nous amassons beaucoup d’argent annuellement pour différentes causes, sans toutefois le publiciser. Cependant, nos employés ont insisté pour être informés sur les montants et sur les organismes de chaque région qui en ont profité.

La reconnaissance est une autre façon de mobiliser nos équipes. D’ailleurs, nos gérants doivent faire cinq mentions spécifiques de reconnaissance à leurs employés, toutes les six semaines, lors de chaque réunion. Nous les encourageons à prendre des notes lorsqu’ils sont témoins d’un événement ou d’un acte qui mérite d’être souligné.

Nous reconnaissons également la contribution exceptionnelle de certains employés lors de notre congrès annuel.

Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

Comment recruter via les médias sociaux?

 

Par où commencer? Évitez d’abord de vous éparpiller. L’idée n’est pas d’être présent sur tous les médias sociaux, mais d’y être actif. Il est donc préférable de concentrer votre présence sur une seule plate-forme. Pour savoir laquelle choisir, demandez simplement à vos employés sur quels forums, blogues ou réseaux sociaux ils sont le plus actifs. En fixant vous-même quelques lignes directrices, vous pourriez même confier la responsabilité à quelques-uns de vos employés de prendre en charge votre visibilité sur le site ciblé.

Utiliser la force des réseaux (virtuels ou réels) de vos employés est une autre façon d’attirer des candidatures intéressantes.

En effet, le recrutement par les employés est de plus en plus utilisé avec succès dans beaucoup d’entreprises avec raison: qui voudrait recommander quelqu’un avec qui on n’aurait pas d’affinités ou qui pourrait nuire à sa réputation?

Vous pourriez décider d’ajouter un incitatif monétaire pour motiver davantage vos recruteurs internes. À cet effet, l’application WorkWith.Me sur Facebook vous permet justement de tabler sur les réseaux sociaux de vos employés afin que ces derniers vous réfèrent de nouveaux talents.

Dans le même ordre d’idée, LinkedIn Recruiter vous permet de cibler des candidats selon des critères précis non seulement dans votre réseau, mais parmi tous les membres de cette communauté.

La plupart des réseaux sociaux possèdent des outils de recherche qui permettent de puiser, par exemple, dans le bassin des gens qui suivent un expert dans un domaine en particulier et parmi lesquels vous pourriez identifier des candidats possédant un intérêt pour un sujet particulier. Il est aussi possible d’effectuer des recherches par nom d’établissement scolaire pour cibler des étudiants ou des diplômés ou encore par nom d’employeur pour cibler des anciens ou actuels employés de vos concurrents ou encore des membres associations professionnelles spécifiques en lien avec les postes que vous désirez combler.

Par exemple le groupe conseil PRI (www.gcpri.com) identifie 75% de ses candidats via les différents médias sociaux comme Linkedin, Facebook, Viadeo, etc. Cela leur a permis de gagner un temps considérable dans la recherche de candidats, un temps précieux pour répondre rapidement aux demandes de leurs clients en technologie de l’information.

 Que vous choisissiez de mandater une entreprise spécialisée qui offre ce service pour faire une vigie efficace de votre image de marque d’employeur ou que vous le fassiez vous-même, gardez en tête que vous pouvez le faire de manière non seulement réactive, mais aussi proactive.

Ainsi, plutôt que de seulement réagir à des commentaires déjà émis par d’autres, vous pourriez également lancer vous-même une discussion dans un forum en demandant des exemples d’employeurs intéressants dans votre secteur d’activité afin d’ouvrir la porte à la possibilité de positionner favorablement votre entreprise.

Il faut garder en tête que les groupes de discussions ne servent pas à faire de la publicité. C’est avant tout un endroit où l’on échange des points de vue ou des sources d’informations sur un sujet d’intérêt commun.

 Identifiez donc une première plate-forme sociale basée sur les préférences de vos employés et fixez-vous quelques objectifs conservateurs à court terme afin d’y accroître votre présence corporative.

 Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

À chacun sa reconnaissance

Rappelez-vous que tous n’aiment pas nécessairement être reconnus de la même manière que vous le désirez : nous sommes tous uniques. Certains préfèrent être félicités en privé plutôt qu’en public, d’autres privilégient une note écrite plutôt qu’un commentaire verbal.
Considérez aussi que l’objectif n’est pas seulement de renforcer la relation entre le gestionnaire et l’employé, mais aussi entre ce dernier et ses collègues.
L’idée est donc d’apprendre à mieux connaître les gens qui nous entourent au travail et ce qui les illumine (famille, loisirs…), puisque, fondamentalement, les gens veulent se faire dire les bons mots devant les bonnes personnes (celles qui sont importantes pour elles et qu’elles désirent impressionner).
Certaines activités de reconnaissance ont avantage à s’adresser à tout un groupe. Ainsi, vous pourriez instaurer des traditions annuelles en décidant qu’une date du calendrier devient la Journée Merci où l’objectif est d’obtenir au moins un merci d’un client, ou la Journée Coup de pouce pour témoigner sa reconnaissance à un collègue pour son soutien.
D’une manière générale, les gens préfèrent les défis et les formes de reconnaissance de groupe tout en privilégiant une forme de personnalisation pour chaque membre de l’équipe. Si le résultat relève principalement d’une seule personne et que toute l’équipe reçoit la même récompense, l’individu performant ne sera pas nécessairement incité à récidiver.
Une stratégie intéressante pour stimuler les équipes consiste à offrir des choix de formes de reconnaissance et de laisser voter les gens sur les formes qui les motivent le plus plutôt que d’imposer ses choix.
Évidemment, la responsabilité d’offrir de la reconnaissance à un employé incombe principalement à son supérieur immédiat, mais ce n’est pas la seule source, ni nécessairement la plus significative. Le grand patron, les collègues, les clients et l’employé lui-même peuvent également manifester de la reconnaissance. L’objectif du gestionnaire est donc de créer des occasions pour faire circuler davantage la reconnaissance.
Par exemple, pourquoi ne pas débuter ou terminer chaque réunion d’équipe par une minute de reconnaissance où un collègue est invité à en remercier un autre d’une façon informelle.
Rappelez-vous cependant qu’une forme de reconnaissance qui vient du patron est perçue d’une manière plus importante que si elle vient d’un collègue ou du responsable des ressources humaines.
Si la reconnaissance vient du grand patron, assurez-vous qu’il possède suffisamment d’informations à la fois sur la personne, la situation initiale, les actions faites par l’individu et sur les résultats obtenus afin d’éviter les commentaires généraux dont l’impact serait moindre.

Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

Comment offrir davantage de reconnaissance?

À titre de gestionnaire, nous savons que la reconnaissance est un aspect important de la mobilisation au travail. Mais qui doit-on reconnaître pour favoriser l’atteinte de nos objectifs? L’équipe ou l’individu? Est-ce qu’il faut récompenser chaque petit geste? N’y a-t-il pas un risque de gâter les employés et de créer de grandes attentes? Comment reconnaître sans créer de la jalousie ou un malaise? Officiellement ou de manière informelle? Est-ce que ça peut être simplement symbolique ou nécessairement financier?

Pour créer un haut niveau d’enthousiasme chez les membres de votre équipe, il ne faut pas seulement leur dire qu’on est content, il faut le montrer.
La clé est d’abord l’authenticité. Il faut que les employés perçoivent que vous voulez les remercier sincèrement du fond du cœur et non seulement leur donner une carotte pour les forcer à en faire encore plus la prochaine fois.
Premièrement, il faut bien identifier les comportements que l’on désire voir chez ses employés en lien avec vos valeurs organisationnelles, puis définir quelles formes de reconnaissance utiliser afin de renforcer ces comportements à privilégier.
Les comportements recherchés peuvent se situer évidemment au niveau du savoir-faire, mais je vous encourage également à identifier quelques comportements qui se situent au niveau du savoir-être, afin de maintenir une saine ambiance dans vos équipes.

Selon un sondage Gallup mené au Canada et dont les résultats ont été publiés en 2008, les travailleurs s’attendent à recevoir une forme quelconque de reconnaissance au travail tous les sept jours. Idéalement, la reconnaissance devrait se faire le plus rapidement possible à la suite d’un comportement désiré.
Le défi d’un gestionnaire consiste donc à se doter d’une stratégie qui augmente la fréquence des marques de reconnaissance offertes.

Pour y arriver, vous pouvez utiliser la stratégie des coups de 2 x 4, par exemple. Il s’agit d’identifier et de renforcer deux comportements auprès de quatre employés différents dans un intervalle de temps donné. En concentrant votre attention sur seulement deux éléments, vous deviendrez plus aptes à identifier les bons coups et, par le fait même, vos gestes vont clarifier vos attentes auprès des employés et donc influencer favorablement les comportements de ces derniers.
Un geste bien simple serait de prendre au moins cinq secondes pour établir un contact quotidien (téléphone, courriel ou en personne) avec tous les membres de votre équipe afin de leur signifier que vous appréciez la présence de chacun.

Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

Quoi déléguer à qui et de quelle façon?

J’entends souvent des patrons dire qu’ils ont parfois l’impression de diriger une garderie et que sans règles claires, ce serait l’anarchie. Nous sommes tous des adultes qui ne demandent qu’à être traités comme des adultes.

Lorsqu’on impose bêtement des règles, on évacue des gens toutes possibilités d’exercer leur jugement. Les gens perdent leurs repères puisque leurs règles ne sont pas nécessairement les vôtres, et c’est pourquoi vous avez parfois l’impression qu’ils sont stupides.

N’oubliez pas que vous n’êtes pas dans la tête de l’autre et que vous ne pourrez jamais leur faire faire exactement ce que vous voulez, de la manière que vous le voulez.

Les gens ont besoin davantage de principes et de lignes directrices (que de règles) pour arriver à un but commun, mais à leur manière. Le travail du gestionnaire consiste à se concentrer sur le quoi et le pourquoi, et à confier la responsabilité du comment à ses employés.

J’utilise souvent l’analogie du carré de sable pour illustrer ce principe. Déterminez l’objectif : bâtir un château de sable assez grand pour que tout le monde puisse participer à la construction à la mesure de ses talents en utilisant les outils disponibles, puis les laisser jouer. Expliquez clairement les règles : tous doivent participer, il faut venir vous voir s’il y a un conflit qu’ils ne peuvent régler, s’il leur manque un outil ou s’il y en a un de brisé et qu’ils ne peuvent réparer eux-mêmes ou s’ils doivent sortir du carré de sable pour réaliser votre objectif (perfectionnement, intervention d’un expert, implication des autres départements à l’interne ou des sous-traitants ou fournisseurs…).

Évidemment, ce n’est pas tout le monde qui possède les habiletés requises pour mener à bien tout projet. C’est pourquoi il est important de déléguer les bons mandats aux bonnes personnes selon leurs aptitudeset non seulement sur la base de leur disponibilité.

Déléguer des responsabilités peut avoir plusieurs impacts positifs sur vous, sur la personne à qui l’on délègue, sur l’équipe, sur l’organisation et sur les gens à l’externe (sous-traitants, fournisseurs, clients…). Le plus grand bienfait est probablement celui d’accroître chez vous et chez l’employé le sentiment de contribuer davantage au succès de l’organisation en mettant en valeur les aptitudes et les intérêts de chacun.

Par contre, les conséquences d’une mauvaise délégation peuvent être désastreuses, d’où l’importance de bien préparer le terrain en clarifiant les responsabilités auprès de toutes les personnes concernées, en s’assurant que la personne à qui vous déléguez possède l’information et les capacités pour satisfaire vos exigences et en précisant des indicateurs qui vous permettront d’effectuer un suivi efficace selon le niveau d’autorité accordé.

Déléguer n’est pas simple et personne n’est parfait. Au final, il est opportun de revoir votre manière de déléguer afin d’identifier ce que vous pourriez faire différemment la prochaine fois.

Déléguer ne veut pas dire laisser-aller. Votre présence sur le plancher est importante pour que les gens sentent que vous les appuyez et que vous êtes conscient de leur réalité, mais faites-leur confiance sur la façon de faire leur travail. Assumer davantage de responsabilités et gérer des situations de plus en plus complexes, ça fait partie des apprentissages au travail.

Il existe 5 niveaux de délégation :

1. Analyser ou recommander sans décider.

2. Consulter avant toute décision.

3. Décider, mais consulter régulièrement.

4. Décider de tout, mais consulter avant la décision finale.

5. Assumer 100 % des responsabilités.

 Tiré de L’ADN d’un employeur de choix