Effectuer une sélection rigoureuse du personnel est coûteux à plusieurs points de vue. Mais une mauvaise sélection est encore plus coûteuse.

Selon Marcus Buckingham et Curt Coffman, auteurs de First, Break all the rules, il en coûte jusqu’à 1,5 fois le salaire d’un employé pour trouver, embaucher et former un nouveau candidat. Cela exclut la valeur attribuée à la perte d’un employé ayant développé une relation privilégiée avec un ou plusieurs clients ou partenaires importants.

C’est pourquoi il est indispensable de calculer le retour sur investissement en comptabilisant les différents coûts de recrutement d’un mauvais candidat. Je pense qu’aucun dirigeant ne peut rester insensible à une analyse solide des différents coûts de roulement du personnel.

D’autre part, les indemnités de départ peuvent gonfler considérablement le coût du taux de roulement du personnel. À cet effet, il est essentiel de maintenir un dossier d’employé bien documenté et de respecter le principe de la gradation des sanctions pour éviter tout grief ou congédiement abusif. Un employeur peut devoir débourser des centaines de milliers de dollars à la suite du départ d’un employé qui considère avoir été lésé dans le processus.

Difficilement mesurables, les coûts indirects sont souvent plus élevés que les coûts directs. La tension au sein de l’équipe, due au fait que les gens tolèrent des situations frustrantes parce qu’ils hésitent à s’investir dans la résolution d’un problème en sachant que demain la composition de l’équipe sera peut-être à nouveau changée, en est un bon exemple.

Un autre exemple de coût indirect à ne pas négliger est la détérioration du moral des employés en place qui voient les nouveaux partir aussi vite qu’ils sont venus et qui commencent à penser que le gazon est peut-être effectivement plus vert ailleurs.

Créer une chimie au sein d’un groupe nécessite un climat de confiance qui ne peut s’obtenir sans stabilité dans la composition de ses membres. Ainsi, la perte de travail d’équipe constitue une autre source de coût indirect.

Souvent sous-estimée, la perte de clientèle associée au départ d’un employé peut être très significative. Par exemple, une chargée de projets recrutée chez un concurrent qui, six mois plus tard, retourne chez son ancien employeur à titre de représentante et qui dispose maintenant de beaucoup d’informations privilégiées sur l’entreprise, en plus d’avoir développé de bonnes relations avec plusieurs clients. Résultat : plusieurs milliers de dollars en ventes de perdus!

Vous trouvez que cet exercice est long et rigoureux? Vous savez très bien qu’embaucher un mauvais employé est coûteux? Vous avez probablement raison. Sauf que lorsque l’on y attribue une valeur pécuniaire, cela prend une dimension beaucoup plus concrète et peut débloquer bien des budgets… Un joueur étoile ne fait-il pas la différence entre une équipe en survie ou en domination?

Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

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