Générer l’engagement : 4 facteurs essentiels

  1. La direction

Afin d’établir si on s’en va dans la bonne direction, il faut prévoir comment la réussite sera mesurée de façon à évaluer la progression. Ces moyens, idéalement, sont définis conjointement par l’employeur et l’employé. Pour le gestionnaire, le défi est de s’assurer que chacun de ses employés arrive à se forger sa propre mission personnelle complémentaire à celle de l’organisation. En établissant une relation et en cernant les désirs de l’employé, on arrive à conclure un engagement profond avec ce dernier qui redonne un sens véritable au travail parce que la mission de l’entreprise devient soudainement clairement en lien avec la mission de vie de l’employé.

 

  1. La capacité

Une fois que l’employé sait ce qu’il doit faire, il doit savoir ensuite comment le faire. Le plan d’action devrait aborder cette question et le gestionnaire devrait encourager l’employé à identifier les connaissances requises à l’exécution du plan, selon un échéancier réaliste.

 

  1. Les ressources

Il s’agit des moyens physiques, du temps, des ressources humaines et des informations requises pour mener à bien le projet.

 

  1. La motivation

Cette dernière peut être intrinsèque ou extrinsèque (et idéalement, les deux à la fois). L’employé va trouver la motivation à s’engager dans son projet si son rôle et la mission poursuivie par l’organisation sont alignés avec sa personnalité profonde. Nous avons tous des conversations internes. Il va sans dire, que certaines sont parfois limitatives, mais certaines sont très mobilisatrices. On a le choix.

 

Par où commencer ?

Ciblez un projet et identifiez comment la réussite sera évaluée. Assurez-vous que chaque employé a fait le lien entre ce projet et sa mission personnelle dans l’entreprise et qu’il a fait l’inventaire des ressources requises pour mener à bien ce projet : moyens physiques, temps, ressources humaines et informations.

10 questions que se posent vos employés

Dans un contexte où à peine 13 % des employés se disent engagés selon un sondage Gallup paru en 2013, il est évident que tout gestionnaire a beaucoup à faire pour rebâtir une relation de confiance avec ses employés et redonner du cœur à l’ouvrage.

Voici donc 10 questions que se posent vos employés et auxquelles vous devez répondre avec franchise et authenticité.

  1. Est-ce que les valeurs du patron sont en accord avec les miennes?

Affichez clairement vos valeurs par le biais des décisions que vous prenez au quotidien. Plus vous vivez clairement vos valeurs, plus vos employés vont s’y identifier.

  1. Est-ce que le patron s’intéresse vraiment à qui je suis?

Prenez le temps de découvrir les buts et intérêts de vos employés lors d’échanges informels.

  1. Est-ce que les opinions divergentes sont considérées ici?

Permettez à vos employés de dire ce qu’ils pensent vraiment sans risque de représailles.

  1. Est-ce qu’on fait confiance ici ou traite-t-on plutôt les gens comme à la garderie?

Évitez d’imposer des règles à tous pour gérer quelques exceptions. Adressez plutôt directement les cas problèmes.

  1. Si je ne rentre pas travailler demain, est-ce que ça fera une différence pour quelqu’un?

Créez des occasions de rapprochement entre vos employés et la clientèle par le biais d’un groupe de discussion, d’un sondage, d’un blogue ou d’activités de groupe communes.

  1. Est-ce que ce travail me fera davantage grandir (élargir mes horizons, développer de nouvelles habiletés, relever des défis stimulants…)?

Identifiez les projets personnels qui allument vos employés et envisagez comment vous pourriez les intégrer à vos activités.

  1. Est-ce possible de se développer professionnellement ici sans ruiner sa santé ou sa vie personnelle?

Offrez de la flexibilité au niveau des horaires : le temps, c’est plus que de l’argent.

  1. Dans quelle mesure cette organisation se soucie-t-elle concrètement du bien-être des gens?

Multipliez les occasions pour vos employés de recevoir de la reconnaissance au quotidien.

  1. Est-ce que je pourrais obtenir de meilleures conditions ou davantage de défis ailleurs?

Présentez avec transparence à vos employés les avantages dont ils bénéficient en comparaison avec ceux offerts par vos concurrents sur le marché de l’emploi.

  1. Que faire si on a affaire à un patron menteur?

Ouvrez le dialogue avec franchise avec vos employés sur les irritants que ces derniers vivent.

Pour générer davantage d’engagement, un gestionnaire doit répondre par ses gestes à la principale question que se pose tout employé : Pourquoi est-ce que je défoncerais pour un patron qui ne sait même pas qui je suis, ce que je veux ou ce que je peux faire pour l’organisation?

Entre l’année où j’ai écrit « Les patrons sont-ils tous des menteurs? » et 2012, le nombre de fois où le mot « authenticité » a été mentionné dans des articles a augmenté de 250 % selon le Harvard Business Review. Découvrez ce livre rempli de pistes de réflexion concrètes et plus que jamais actuelles, qui vous aideront à développer des employés passionnés, engagés et talentueux.

Comment amener la génération Y à partager votre idéologie?

C’est impossible! Voici la conclusion à laquelle en sont venus Jim Collins et Jerry I. Porras dans leur excellent livre Built to Last. Le défi consiste plutôt à identifier les individus qui possèdent déjà une prédisposition favorable envers ces idéaux, les attirer puis les retenir et laisser partir les autres. Chacun possède des besoins uniques et une manière unique d’y subvenir et l’objectif ici est de découvrir ce qui allume les jeunes de la génération Y (18-30 ans).

Par où commencer?

Amenez vos employés à vous parler d’eux. Abordez simplement la personne en lui disant que même si vous travaillez ensemble depuis un certain temps, vous n’avez jamais vraiment pris le temps d’apprendre à la connaître sur une base personnelle. Il est préférable de tenir cette rencontre dans un endroit neutre: restaurant ou salle de réunion.

Une fois la relation de confiance établie, il est plus facile pour l’employé de discuter ouvertement avec vous sur la manière dont les choses se passent actuellement pour lui d’un point de vue personnel ou organisationnel. La relation de confiance est celle où l’employé ne se sent pas jugé. Il doit percevoir dans le dialogue un souci de support de votre part. N’oubliez pas que vous voulez, tous les deux, accomplir une même mission avec des valeurs communes.

 

Essayez de découvrir :

  • Ses idéaux, ses passions, ses loisirs, … ;
  • Ses raisons d’être là, ce qui l’a attiré dans votre organisation au début, … ;
  • Ses buts, ce qu’il cherche, ce qui le rend fier de sa journée, ce qu’il aimerait dire de son travail, … ;
  • Les valeurs qu’il désire transmettre à ses enfants, ce qui donne un sens à sa vie, …

Vous faites face à un employé plutôt secret sur ses valeurs personnelles? Soyez patient. L’employé peut se demander si vous avez un véritable intérêt envers lui ou plutôt seulement un intérêt pour vous-même. D’où l’importance d’établir la relation du début. Ne vous gênez pas pour réaffirmer votre intention de mieux le connaître simplement à cause de votre désir qu’il soit satisfait de lui-même et de son milieu de travail.

Le temps, c’est plus important que l’argent

Bien que les jeunes attachent encore beaucoup d’importance au salaire et aux avantages monnayables, il semble que ce critère cède de plus en plus sa place à la flexibilité des horaires et aux perspectives de développement personnel et professionnel à court et moyen termes. D’après les témoignages que j’ai recueillis, les jeunes de la génération Y (18-30 ans) s’attendent, d’une manière générale, à une rémunération personnalisée en relation directe avec leurs compétences et les résultats qu’ils obtiennent.

Plusieurs affirment qu’ils accepteraient une rémunération moindre pour consacrer moins d’heures au travail. Certains interprètent cela comme un manque de coeur à l’ouvrage, mais rien n’est plus faux. En fait, les jeunes sont convaincus que s’ils ont davantage de flexibilité pour s’occuper de leur vie privée, ils seront encore plus productifs au travail. Ils ne raisonnent pas en termes d’heures travaillées, mais en termes de résultats. Ce raisonnement s’applique également au concept de l’équilibre travail – vie personnelle. Ce n’est pas une question du nombre d’heures consacrées à l’un ou à l’autre, mais plutôt une question de pouvoir intégrer les deux réalités ensemble. Ici aussi, ce sont les résultats qui comptent et non la manière d’y arriver. Puisqu’il s’agit d’une seule et même personne, il ne peut y avoir opposition entre la personne que l’on est au travail et celle que l’on est dans la vie de tous les jours. Nous ne sommes pas dotés d’un interrupteur qui nous permet de passer en mode travail en négligeant les aspects de notre vie privée, disent-ils.

«Donnez-nous la flexibilité pour nous occuper de notre vie privée et nous serons plus productifs au travail! », disent les jeunes de la génération Y.

 

Par où commencer?

Posez-vous la question : Comment pouvons-nous rendre l’horaire de travail plus flexible pour aider vos employés à gérer leur vie privée?

Comment reconnaître

Plusieurs gestionnaires ont de la difficulté à offrir de la reconnaissance et j’étais de ceux-là. J’entends souvent : « Elle est payée pour faire ça. » « Ça fait partie de sa job » « Si j’offre trop de reconnaissance, mes employés vont toujours m’en demander plus. »

Oui, nous sommes rémunérés pour faire un travail, mais c’est plutôt un automatisme qui n’encourage pas nécessairement au dépassement. Lorsque la reconnaissance est automatique, prévisible et non liée aux comportements, ça perd tout son sens. La clé est d’abord l’authenticité. Il faut que les employés perçoivent que vous voulez les remercier sincèrement du fond du cœur.

La reconnaissance est un des leviers de mobilisation les plus importants à la disposition de tout gestionnaire. De plus, cela ne nécessite pas nécessairement des ressources importantes ou une grande planification, bien que ces dernières puissent augmenter l’impact.

Bien sûr il y a un risque de créer des attentes, de la jalousie ou des malaises, mais l’inaction a des conséquences encore plus grandes : baisse de l’engagement, absentéisme, taux de roulement de personnel élevé, etc.

Pour reconnaître davantage les bons comportements des employés, il faut d’abord cibler ce qu’on veut voir se multiplier. Si votre attention n’est pas concentrée sur certains comportements spécifiques, les bons coups de vos employés risquent de passer sous votre radar.

Je vous suggère de vous inspirer de vos valeurs corporatives afin d’identifier les comportements ou résultats désirés pour chaque poste. Les comportements recherchés peuvent se situer évidemment au niveau du savoir-faire, mais je vous encourage également à identifier quelques comportements qui se situent au niveau du savoir-être, afin de maintenir une saine ambiance dans vos équipes.

Ensuite, identifiez de quelle manière vous prévoyez souligner le bon coup : le renforcement positif. N’oubliez pas que reconnaître, n’implique pas nécessairement d’offrir quelque chose. À la base, la reconnaissance c’est simplement de remarquer qu’une personne a fait la bonne chose et de le souligner.

Vous pouvez même pousser l’exercice une étape plus loin en identifiant ce que serait un comportement ou un résultat extraordinaire et d’en discuter avec votre équipe. Par exemple, vous pourriez souligner une personne qui a intégré de manière exemplaire les valeurs de l’organisation au quotidien dans son travail.

Par ailleurs, comme l’a mentionné une participante lors d’une récente conférence, une forme de reconnaissance peut être simplement de prendre quelques minutes pour échanger quotidiennement de façon informelle avec un employé.

Je vous encourage donc à vous fixer comme objectif de remercier une personne aujourd’hui pour quelque chose qu’elle a fait de bien pour vous, pour un collègue ou pour un client.