Entrevue avec Pierre Marc Tremblay, président-directeur général de Convivia, une entreprise qui regroupe deux enseignes de restauration (Pacini et Commensal) et dont les effectifs atteignent environ 1 000 employés. Convivia, et plus particulièrement Pacini, a déjà été lauréate au Défi Meilleurs Employeurs et au concours Mercuriades, dans la catégorie ressources humaines.

Je visite régulièrement nos restaurants et je suis constamment à l’affût de mes émotions. Je suis là, j’observe, je parle, je rencontre les gens : je suis très présent. Je suis content d’être là, car je sais que je fais une différence en rappelant aux gens qui nous sommes. On ne peut pas vraiment ressentir les choses si on passe en coup de vent. Nous vivons à une époque où les gens veulent s’exprimer et, à titre de gestionnaire, il faut écouter ses employés.

Mais écouter ne signifie pas nécessairement que l’on doive tout changer. Il faut être capable de dire : « Je t’entends, mais tu dois comprendre que je ne réagirai peut-être pas en fonction de ta demande. Mais je suis content de t’entendre. Je ne te garantis pas que je ferai quelque chose avec ça, mais je t’entends. »

De plus, la plupart des gens s’expriment autrement que par la parole, soit en arrivant en retard, en manifestant de la fatigue, en marchant doucement ou en ne faisant pas attention à eux. La parole, c’est peu dans l’expression des gens. Il faut porter attention à l’ensemble du message.
Être présent, pour un gestionnaire, veut aussi dire bien dormir, bien manger et être moins stressé. Il suffit parfois de prendre deux ou trois bonnes respirations avant d’entrer au bureau.
Nous sommes un employeur accessible et aimant. Nous sommes très proches des gens et nous nous préoccupons d’eux. Chaque gestionnaire tente d’être de plus en plus utile pour ses employés et donc, d’être à leur service.

Nous avons également un plan de reconnaissance rigoureusement structuré. Depuis 2003, Pacini a permis à plus de 375 de ses employés de visiter l’Italie, la Californie, Las Vegas, la Virginie, le Chili et les chutes du Niagara à des fins de formation culinaire ou sommelière. Pour 90 % d’entre eux, c’était un premier voyage en avion.
Grâce à notre Programme de reconnaissance, nous avons réduit notre taux de roulement du personnel de 140 % en 2000 à 37 % en 2012, soit un des plus bas taux dans l’industrie de la restauration.
Le coût de la non-reconnaissance est cinq fois plus élevé que celui de la reconnaissance. Les gestionnaires n’offrent pas plus de reconnaissance sans doute parce qu’ils ne sont pas vraiment conscients de cela. Sans souffrance, pas d’action !

Les évaluations du rendement s’effectuent une fois par année. Notre formulaire reprend nos quatre valeurs ainsi que les comportements attendus. Chaque employé est noté globalement sur 10 pour chacune des valeurs. On fait la moyenne des deux valeurs du savoir-être et du savoir-faire sur 10, puis on multiplie les deux notes. Les gens doivent atteindre au moins 80 % en trois ans.
Cette évaluation se fait sous la forme d’une discussion. Je ne me prépare pas d’avance puisque nous nous entendons au fur et à mesure et remplissons le formulaire ensemble.

Nous invitons nos employés à élargir leurs horizons en développant leurs forces et en gérant leurs faiblesses. Plus la base est grande, plus la force est solide. Contrairement à ce que l’on pense, ça ne provoque pas des frustrations. L’intérêt se développe avec le temps. N’oublions pas que l’appétit vient en mangeant. Alors, tant que l’employé progresse, il reste.

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