Un gestionnaire peut stimuler l’engagement par la reconnaissance. Mais qu’est-ce qui vient en premier? L’œuf ou la poule? Ce fameux paradoxe s’applique aussi au concept de la reconnaissance. Est-ce le comportement qui engendre la reconnaissance ou est-ce la reconnaissance qui incite au comportement souhaité?
Les gens font plein de belles choses au quotidien. Malheureusement, ces bonnes actions passent souvent inaperçues parce que notre attention est ailleurs. C’est vrai pour les bulletins de nouvelles comme pour la gestion du personnel.
En vérité, si on accroît notre attention sur les comportements et les résultats souhaités, ces derniers vont se multiplier. Ainsi, la reconnaissance devient la cause des comportements plutôt que la conséquence des résultats.
Lorsque notre attention est concentrée sur un sujet ou un objet, l’univers va placer cette chose plus souvent sur notre route. Par exemple, j’ai changé de véhicule l’année dernière et je peux vous affirmer que je n’ai jamais vu autant le logo de Subaru de toute ma vie. Cette chose était pourtant présente dans l’univers, mais pas nécessairement sur mon radar.
La reconnaissance proactive
Vous êtes probablement familier avec le concept du behaviorisme : tout comportement qui engendre une conséquence peut être renforcé. Cela peut prendre la forme d’un renforcement positif (une récompense) ou d’une punition négative (le retrait d’un irritant) s’il s’agit d’un résultat souhaité. À l’opposé, un comportement qui engendre un mauvais résultat sera découragé par un renforcement négatif (le retrait d’un privilège) ou une punition positive (une pénalité).
Le problème quand on attend avant d’offrir de la reconnaissance, c’est que les résultats peuvent prendre du temps avant de se matérialiser ce qui diminue les occasions de renforcer les comportements. Il serait donc judicieux de récompenser les moyens et les efforts déployés avant même l’atteinte de résultats. Encouragez la créativité, la collaboration, la ténacité en soulignant simplement les bons coups par des remerciements, des encouragements et du soutien.
Lorsqu’on accroît son attention et qu’on reconnaît les actions souhaitées, ces dernières se multiplient, augmentant ainsi les probabilités d’atteindre les objectifs.
Une autre pratique de reconnaissance proactive des ressources humaines consiste à ne pas seulement reconnaître ce que les gens font, mais aussi ce qu’ils sont. Ainsi, la première forme de reconnaissance consiste à s’intéresser à l’employé. Quelles sont ses valeurs, ses attentes, ses compétences, ses ambitions…
La reconnaissance est bien plus souvent symbolique que monétaire: consulter la personne avant de prendre une décision, offrir de la flexibilité dans les moyens pour atteindre les objectifs, proposer de la formation ou du coaching et laisser de l’autonomie sont autant de moyens de témoigner de la reconnaissance aux personnes.
Les valeurs qui suscitent l’engagement
Les gens mentionnent en général vouloir s’investir davantage au travail lorsqu’il y a une adéquation entre leurs valeurs personnelles et celles de l’organisation.
Ainsi, les gens s’associent à des groupes qui partagent les mêmes valeurs qu’eux, mais ces valeurs ne sont pas dictées par l’organisation à laquelle ils appartiennent. Elles font intrinsèquement partie de chacun de nous.
Il s’agit donc de découvrir ce que vous avez en commun et qui est parfois obscurci par un manque de cohésion et de communication. Lorsqu’elles sont correctement alignées, les valeurs sont puissantes. Elles servent votre stratégie d’entreprise et fournissent à vos employés des connexions authentiques, créant ainsi les bases d’une meilleure collaboration et d’une plus grande satisfaction personnelle.
Cependant, les valeurs ne sont pas magiques. Elles ne deviennent pas réelles ou significatives simplement parce que vous les annoncez lors d’une réunion générale ou que vous les affichez au siège social. Si vous souhaitez bénéficier des avantages d’avoir des valeurs organisationnelles intégrées, vous devez travailler avec tout le monde dans votre organisation pour les identifier et les aligner.
Pour y arriver, je propose d’abord de dresser l’inventaire des principales valeurs des membres de votre groupe en se concentrant ce que vous avez en commun indépendamment de l’âge, du sexe ou de la race des individus. C’est une des raisons pour lesquelles j’ai créé le portail employeur du test www.enviab.ca.
C’est seulement une fois cette première étape complétée qu’on cerne ce qu’il doit être fait afin de réaliser votre stratégie d’entreprise.
Ensuite, puisque les valeurs ont d’abord été identifiées individuellement et non dictées par l’organisation, il faut rédiger quelques courts énoncés qui intègrent à la fois les réponses des employés et la stratégie organisationnelle afin d’assurer un alignement.
Finalement, on valide ces énoncés auprès de l’ensemble des employés pour obtenir la rétroaction de ces derniers afin de retenir trois à cinq comportements.
Même si votre organisation affiche déjà fièrement ses valeurs, il est important de revisiter ces dernières au moins annuellement afin de vous assurer de leur pertinence et de leur intégration. En effet, des changements survenus en cours d’année peuvent avoir un impact sur la composition de votre main-d’œuvre, sur votre offre de produits et services ou sur votre clientèle cible. Autant d’événements qui nécessitent une discussion annuelle autour des valeurs de votre entreprise.
Comment offrir davantage de reconnaissance
Alors que les gens s’attendent à une rétroaction fréquente (idéalement hebdomadaire), il n’est pas rare que des employés ne rencontrent leur superviseur qu’annuellement pour discuter de leur rendement.
À une certaine époque, quand ton patron te rencontrait, tu savais que tu étais dans le trouble. Aujourd’hui, si ton gestionnaire ne te rencontre pas fréquemment, c’est lui qui est dans le trouble.
Comment faire pour offrir davantage de reconnaissance? Rappelez-vous d’abord que les gens n’ont pas nécessairement besoin de récompenses, mais plutôt d’attention sur ce qu’ils font de mieux.
Choisissez donc deux comportements souhaités et lancez-vous le défi de prendre en flagrant délit quatre employés en train de le faire. Soulignez le comportement observé et exprimez comment vous vous êtes senti. Voici à quoi ça peut ressembler. « Je te félicite, Émile. Je vois que tu n’es pas d’accord avec Aurélie, mais au lieu de la critiquer, tu poses des questions pour mieux comprendre son point de vue. Ça me rassure de voir cette marque de respect. »
Cette approche a l’avantage de faire du bien à celui qui donne la reconnaissance, à celui qui la reçoit et à celui qui la voit.
Aussi, rappelez-vous que tout est une question de point de vue et que malgré votre statut de gestionnaire, il se peut que vous soyez dans le champ.
Donc, quand vient le moment de reconnaître un comportement ou un résultat, il est important de se rappeler que votre rétroaction risque d’être teintée par votre perception. En fait, il est même probable que votre vision soit une distorsion de la réalité.
En conséquence, on peut dire qu’il y a trois côtés à une médaille : votre perception, celle de l’autre et la vérité.
Conversations déterminantes
Une façon d’offrir de la rétroaction à ses employés consiste à avoir une conversation hebdomadaire individuelle de quinze minutes avec chacun. Sans s’y limiter, cette rencontre s’articule normalement autour des questions suivantes :
Qu’as-tu aimé de ta semaine? Qu’as-tu appris?
Quelles forces as-tu mises à contribution?
À quels défis fais-tu face et quelles solutions envisages-tu?
Quelles sont tes prochaines étapes? Qu’attends-tu de moi?
Puisque vos perceptions mutuelles ne sont pas nécessairement un reflet de la réalité, il s’agit d’une discussion de cocréation sans pression où il n’est pas nécessaire pour vous d’arriver avec toutes les réponses.
Cette rencontre peut également servir de revue de performance. Puisque vous n’avez que quinze minutes, débutez directement avec le pot ou si vous préférez, la chose que vous désirez voir modifiée. Ensuite, semez une graine, c’est-à-dire que vous déterminez conjointement avec l’employé d’un moyen de mesurer l’évolution de la situation. Finalement, terminez avec une fleur, quelque chose d’autre que l’employé fait bien. Ainsi, l’employé sera plus motivé de passer à l’action sachant que vous êtes capable de reconnaître ce qu’il fait de bien. Gardez en tête que votre évaluation n’est pas l’autre, mais plutôt votre réaction à l’autre.
Par ailleurs, le fait de gérer des employés qui travaillent à distance ne devrait pas vous empêcher d’avoir une conversation hebdomadaire individuelle. Au contraire, les télétravailleurs craignent souvent d’être oubliés lorsque surviennent des décisions importantes ou des occasions de progression de carrière.
Un article de la Society for Industrial and Organizational Psychology publié en 2017 mentionne que tenir des rencontres planifiées régulièrement de façon prévisible augmente l’engagement des employés de 13 %, alors qu’une fréquence mensuelle diminue l’engagement de 5 %. Tout comme pour le brossage des dents, la fréquence est plus importante que la qualité.
Les freins à la reconnaissance
L’impact de la reconnaissance sur l’engagement des employés a été maintes fois prouvé par plusieurs études. Pourquoi alors les gestionnaires ne témoignent-ils pas leur appréciation plus souvent?
Voici quelques freins à la reconnaissance et des pistes pour les minimiser :
Le manque d’argent
La reconnaissance n’a pas besoin d’être monétaire. En fait, il a été démontré que les récompenses symboliques ont un impact plus grand et plus durable que l’argent. Pour vous en convaincre, pensez aux athlètes professionnels millionnaires qui rêvent de remporter un championnat.
Le manque de temps
Le superviseur n’a pas à porter seul sur ses épaules la responsabilité d’offrir de la reconnaissance. Les remerciements peuvent venir de collègues, du grand patron, des clients et même de soi-même. Invitez vos employés à prendre le temps d’apprécier leurs réalisations et de célébrer leurs victoires.
L’escalade des attentes
Certains gestionnaires se privent d’offrir de la reconnaissance pour éviter une croissance exponentielle des attentes des employés. Pour éviter cela, il peut être judicieux de doser et de varier les formes de reconnaissance.
La jalousie
Il est vrai que certaines personnes peuvent envier leurs collègues mis sur un piédestal. La meilleure façon de minimiser les comparaisons est de s’assurer que chaque reconnaissance est spécifique, ciblée et justifiée. Aussi, peut-être devriez-vous privilégier les récompenses collectives plutôt qu’individuelles?
La gêne
Certains individus n’aiment pas qu’on attire l’attention sur eux. Il est donc souhaitable d’adapter la reconnaissance à la personne et à la situation. Peut-être qu’un remerciement en privé ou qu’une reconnaissance informelle sont plus appropriés qu’une mention en public ou qu’une célébration officielle?
Tous ces obstacles ne devraient pas vous empêcher d’offrir de la reconnaissance à vos employés, mais en prendre conscience peut éviter bien des impairs. L’important est de demeurer crédible. Soyez sincère et authentique et vos employés n’auront pas l’impression que vous essayez de les manipuler.
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