Favoriser l’engagement dès le recrutement

Une relation basée sur un coup de foudre est instable, car elle est liée à un phénomène temporaire. Il en est de même pour une relation de couple et pour un choix d’employeur. Plusieurs organisations misent sur toutes sortes de moyens originaux pour attirer l’attention des chercheurs d’emplois lors du recrutement, mais encore faut-il qu’elles livrent la promesse une fois qu’elles ont conquis leur cœur…

De la même façon, on peut se laisser séduire par des attributs temporaires d’une organisation : salaire et avantages généreux, locaux ergonomiques, localisation pratique, etc. « J’adore mon travail, je peux m’y rendre à pied » ou encore « J’ai vraiment un bon emploi, j’ai maintenant droit à cinq semaines de vacances. » Personnellement, j’ai longtemps rêvé à un bureau avec une fenêtre dans une tour à bureau du centre-ville. Si vous saviez à quel point je m’y suis emmerdé… Je ne dis pas que ces facteurs sont négligeables. Ce sont des irritants en moins, mais ce n’est pas ça qui génère l’engagement des employés.

Plusieurs me disent que les jeunes ne s’investissent plus et qu’ils ne recherchent que le « one-night stand ». Rappelez-vous votre jeunesse. Lorsque vous rencontriez une personne attirante avec un corps parfait, mais aucune conversation, y alliez-vous pour la chambre d’hôtel ou pour l’autel de l’église? Il en est de même pour votre organisation qui, comme un humain, doit avoir non seulement un beau corps physique, mais aussi une belle âme. Si vos employés ne s’intéressent qu’à l’aspect matériel, c’est peut-être parce qu’ils croient que c’est la seule chose que l’organisation peut leur offrir.

 

C’est l’intention qui génère l’engagement

Les questions de fond à vous poser : pour qui est-ce que votre entreprise existe? Pour les actionnaires? Pour les employés? Pour les clients ou pour les patrons? Qui est au service de qui? Est-ce que votre organisation existe pour servir ses ressources humaines ou pour se servir d’eux?

Dans le « bon vieux temps », il était simple de prendre des décisions. Il suffisait d’utiliser tous les moyens nécessaires pour répondre aux seules exigences du patron, sans considération des autres personnes concernées. De nos jours, on nous demande de satisfaire à la fois aux demandes de notre patron, aux exigences des actionnaires (qui gèrent nos régimes de retraite), aux besoins de nos collègues, aux attentes des clients et aux préoccupations des gens de notre communauté et de la société en général (environnement, éthique et gouvernance).

Évidemment, des tensions risquent de se créer entre ces demandes parfois contradictoires puisque, vous le savez, il est impossible de satisfaire tout ce beau monde. Qui prioriser et comment y voir plus clair? Tout d’abord, il faut que vous gardiez en tête qu’il est aussi important de satisfaire les personnes de l’interne que celles à l’externe. Ce n’est pas vrai que l’actionnaire a priorité sur tout. Si vous gérez trimestre par trimestre pour satisfaire la soif de rendement des actionnaires, vous ne rendez service à personne. Pour bien défendre les intérêts des actionnaires à plus long terme, vous devez respecter les intérêts des autres personnes concernées.

 

Quelles valeurs sous-tendent votre recrutement?

Posez-vous la question : quels sont les fondements, les valeurs qui sous-tendent l’offre d’emploi de l’organisation? Offrons-nous des horaires flexibles parce que c’est la saveur du mois ou parce que nous croyons vraiment à l’autonomie de nos employés en leur laissant de la latitude sur les moyens d’atteindre nos objectifs communs? Est-ce que nous encourageons l’implication communautaire de nos employés pour se donner bonne presse ou parce que ça fait vraiment partie de notre vision de redonner à la société qui permet à l’entreprise de prospérer?

Vos employés veulent comprendre les raisons qui justifient les choix que vous faites, car quand viendront les moments difficiles, ce sera cet état d’esprit véritablement vécu au quotidien qui orientera toute nouvelle décision qui pourrait avoir un impact sur le niveau de bonheur au travail.

D’après le prêtre et philosophe Maurice Zundel : « Le travailleur est beaucoup plus blessé par la différence de considération que par la différence de fortune. » Je me suis fait dire de nombreuses fois par des patrons de petites entreprises qui éprouvaient des difficultés de recrutement que leur organisation ne pouvait rivaliser avec les salaires offerts par les gros joueurs de leur industrie. Mais n’est-il pas préférable de joindre une organisation parce qu’on adhère à ses valeurs ou pour un gros salaire et des avantages intéressants? Je pense que la question des salaires est une excuse facile pour les patrons ou une opportunité pour ceux qui préfèrent se concentrer sur les éléments qu’ils contrôlent afin de se démarquer comme employeur de choix.

 

Un environnement générateur d’engagement

Évidemment, un environnement de travail matériel non seulement fonctionnel, mais aussi évocateur de beauté est une marque de respect envers les employés. Les campus de travail Google en Californie ou Bell au Québec sont des exemples éloquents où tout a été aménagé autour de l’humain, plutôt que l’inverse.

Malheureusement, il n’est pas évident pour une organisation avec des moyens plus limités d’en faire autant. Au lieu d’en vouloir autant, vous pourriez simplement faire différemment. Plus modestement, vous pourriez décorer vos bureaux, salles de réunion, murs et couloirs d’affiches colorées avec des messages humoristiques ou qui suscitent la réflexion en lien avec vos valeurs organisationnelles.

Lors d’un réaménagement de nos locaux, j’avais demandé à la personne responsable du projet de laisser l’équipe décider de l’emplacement des bureaux, des équipements et même des couleurs des murs à repeindre. Croyant connaître mieux que les employés ce qui leur permettrait d’être plus fonctionnels et craignant que le processus ne s’éternise, elle avait d’abord rejeté mon idée. Après l’avoir convaincue que nous respecterions son échéancier, nous avons placé un grand plan vide et tout le mobilier à échelle réduite sur la table de conférence en laissant le groupe décider de tout. Il y a même une personne qui est arrivée avec des échantillons de couleurs pour la peinture. À l’exception de quelques ajustements purement fonctionnels (prises électriques spéciales, entrées d’eau), l’aménagement était parfait. L’équipe avait même prévu un bureau fermé pour deux de leurs collègues dont la nature du travail nécessitait un environnement de travail plus isolé et des postes de travail supplémentaires pour nos besoins futurs. Il y en avait même qui avaient suggéré de faire du déménagement une activité de groupe durant le week-end.

Notre projet a fait le tour des autres départements dont les employés ont demandé, eux aussi, de faire partie de la décision. Cela a eu effectivement pour effet d’allonger un peu le processus, mais l’impact positif a largement dépassé les inconvénients. Comme on le dit souvent, ce n’est pas la valeur monétaire, mais bien l’intention qui compte.

Avant de prendre une décision, exercez-vous à faire le lien entre votre geste et vos valeurs organisationnelles. Assurez-vous qu’il y ait une cohérence entre les deux en rappelant aux employés les valeurs qui sous-tendent vos décisions et invitez les membres de votre équipe à soulever les contradictions entre les actes et les paroles.

L’objectif principal de la conférence Générer plus d’engagement au travail est de proposer des outils pratiques et faciles à mettre en place pour susciter productivité et collaboration, en personne de même qu’en télétravail. Cela permet aux gestionnaires d’entreprise et aux responsables des ressources humaines qui composent mon auditoire en personne ou à distance de faire face aux dernières tendances en matière de gestion des ressources humaines.

Si vous désirez motiver vos ressources humaines et susciter l’envie dévorante de se dépasser, vous devez absolument répondre aux 10 questions fondamentales que se posent vos employés. Procurez-vous le livre Générer l’engagement au travail et découvrez des pratiques génératrices d’engagement concrètes et adaptées à la réalité des petites et moyennes entreprises.