La génération Z (les personnes nées de 1995 à 2012), ne travaille pas toujours de la même façon que les générations précédentes. Ce n’est toutefois pas une raison pour lancer un combat de clichés du genre : « Les jeunes ne veulent pas travailler » ou « Les vieux refusent de changer ». Le vrai défi des ressources humaines consiste à favoriser la cohabitation multigénérationnelle au travail en créant un milieu où des personnes différentes peuvent travailler ensemble, se comprendre et progresser vers un même but. C’est là que se jouent l’engagement des employés, la fidélisation des talents et la réduction du roulement de personnel.
Le choc des générations : un faux combat?
Chaque génération a été marquée par l’évolution technologique : arrivée du téléviseur, du micro-ordinateur, d’Internet, des réseaux sociaux et, maintenant, de l’intelligence artificielle. Elle a aussi vécu des événements sociaux marquants : la fin de la Seconde Guerre mondiale, la fin de la guerre froide, des crises économiques, les attentats du 11 septembre et la pandémie de COVID-19.
Ces repères peuvent aider à amorcer une discussion, mais ils ne doivent jamais remplacer la connaissance de la personne. Comme j’aime le dire en conférence : « Les différences sont davantage individuelles que générationnelles. »
Le choc des générations est souvent un choc d’attentes au travail : horaire adapté, encadrement du superviseur, adéquation entre les tâches et les habiletés, possibilités d’avancement, rémunération ou reconnaissance. Le problème n’est pas la différence, c’est juger l’autre avant de chercher à le comprendre.
Pour améliorer la cohabitation multigénérationnelle au travail, l’attraction des talents, le recrutement et la mobilisation des équipes, il faut donc remplacer les étiquettes par la curiosité. Voici quatre clés simples pour y arriver.
Clé no 1 : Clarifier les attentes et les rôles
Un grand nombre de tensions ne viennent pas d’un manque de bonne volonté. Elles viennent d’attentes floues. La première clé de la cohabitation multigénérationnelle au travail consiste donc à clarifier les rôles, les priorités et les résultats attendus.
Pistes d’action pour le gestionnaire:
- Précisez le résultat attendu, l’échéance et le niveau d’autonomie souhaité dès le début d’un mandat.
- Ajustez votre encadrement selon l’expérience, la tâche et la situation, plutôt que selon l’âge de la personne.
- Convenez de la fréquence des suivis.
- Déterminez le moyen de communication à privilégier.
Clé no 2 : Créer des liens autour du projet commun
On ne demande pas à une équipe de devenir une famille. On lui demande de mieux travailler ensemble. Les activités d’équipe ont leur place, mais elles ne remplacent pas une mission claire.
Les gens s’engagent davantage lorsqu’ils comprennent à quoi sert leur travail. Ils veulent voir le lien entre leurs tâches, les clients, les collègues et la mission de l’organisation.
C’est particulièrement puissant pour l’engagement des employés. Une personne peut accepter une façon de faire différente de la sienne si elle garde le cap sur l’impact du travail pour les clients, les collègues ou la communauté.
Pistes d’action pour le gestionnaire:
- Commencez les réunions par un exemple concret de l’impact du travail de l’équipe.
- Reliez chaque priorité à un client, un collègue ou un résultat important.
- Invitez les employés à partager une amélioration qui facilite le travail des autres.
- Soulignez les comportements de collaboration, pas seulement les résultats individuels.
Clé no 3 : Faire de l’apprentissage un réflexe collectif
La troisième clé d’une meilleure cohabitation multigénérationnelle au travail est l’évolution. Les équipes multigénérationnelles deviennent plus solides lorsqu’elles échangent leurs forces au lieu de défendre leur territoire.
Les employés plus expérimentés possèdent souvent une connaissance fine du métier, des clients et des pièges à éviter. Les plus jeunes apportent parfois de nouvelles façons de communiquer, d’utiliser la technologie ou de remettre en question des habitudes devenues automatiques.
Le bon réflexe : créer des binômes. Pas pour opposer « le vieux » et « le jeune », mais pour faire circuler les compétences. Un peu moins de « Dans mon temps… » et un peu plus de « Montre-moi comment tu ferais ».
L’adéquation entre les habiletés et les tâches doit aussi être validée régulièrement. Une personne peut être compétente, mais sous-utilisée. Cela finit par user l’engagement au travail.
Pistes d’action pour le gestionnaire:
- Demandez : « Quelle force utilises-tu trop peu actuellement? »
- Confiez une tâche, un projet ponctuel ou un rôle informel qui permet d’utiliser cette force.
- Créez des binômes entre une personne expérimentée et une personne plus récente.
- Demandez à chaque personne ce qu’elle aimerait apprendre au cours des prochains mois.
- Valorisez autant la transmission d’expertise que l’apprentissage de nouvelles pratiques.
Les possibilités d’avancement doivent aussi être claires et planifiées. Avancer ne veut pas toujours dire devenir gestionnaire. Cela peut vouloir dire maîtriser une nouvelle compétence, devenir personne-ressource, participer à un projet ou obtenir davantage de responsabilités.
Clé no 4 : Offrir de la souplesse sans perdre le cadre
La flexibilité ne veut pas dire que chacun fait ce qu’il veut, quand il veut et avec qui il veut. La souplesse consiste plutôt à adapter le travail aux réalités des personnes, tout en protégeant les résultats et le service. Elle peut prendre plusieurs formes : horaire variable, début ou fin de journée flexible, échange de quarts, télétravail lorsque possible, congés personnels, semaine comprimée ou ajustement temporaire de tâches.
Pistes d’action pour le gestionnaire:
- Communiquez les horaires et les changements le plus tôt possible.
- Établissez des règles claires pour les demandes de congé et les échanges de quarts.
- Identifiez ce qui est non négociable pour le service et ce qui peut être ajusté.
- Révisez les accommodements de façon régulière afin de préserver l’équité dans l’équipe.
Le même anneau : votre culture organisationnelle
Ces quatre CLÉS (Communication, Liens, Évolution et Souplesse) sont reliées par un même anneau : la culture organisationnelle.
Une culture forte ne demande pas à tout le monde d’être pareil. Elle donne des repères communs pour que chacun puisse contribuer à sa façon. Elle permet de dire : « Nous avons des différences, mais nous savons comment travailler avec elles. »
Une organisation qui écoute, clarifie et s’ajuste attire mieux les candidats. Elle améliore son recrutement, réduit les départs évitables et transforme les écarts de génération en occasions de collaboration.
C’est aussi le genre de réflexion qu’un conférencier en ressources humaines peut amener dans une équipe : moins de jugements rapides, plus de conversations utiles et des gestes de gestion qui fonctionnent dès lundi matin.
Pour aller plus loin et mieux comprendre les attentes et les façons de mobiliser la génération Z sans tomber dans les stéréotypes, procurez-vous le livre Génération Z. Vous y trouverez des repères concrets pour mieux attirer, mobiliser et fidéliser les talents de toutes les générations.
Vous organisez une activité de formation? Découvrez comment ces stratégies peuvent s’adapter à votre réalité organisationnelle lors d’une conférence RH ou un atelier de formation pour attirer, mobiliser ou fidéliser plus d’employés.
