La responsabilité première d’un gestionnaire est d’exercer un leadership sur ses ressources humaines. C’est-à-dire, prendre les employés au niveau où ils se trouvent présentement et les conduire là où ils devraient être.
D’après le prêtre, poète et théologien suisse Maurice Zundel : « Le travailleur est beaucoup plus blessé par la différence de considération que par la différence de fortune. » Il est donc essentiel pour tout gestionnaire de reconnaître qu’au-delà d’une ressource, il y a un humain derrière chaque employé et que de s’intéresser au développement de ce dernier devrait être une priorité de l’expérience employé.
À titre de gestionnaire, il est normal d’avoir le réflexe d’offrir du soutien aux employés qui éprouvent des difficultés par du coaching ou de la formation. Cependant, cela ne doit pas se faire au détriment des 20 % d’employés performants qui contribuent probablement à environ 80 % des résultats de votre entreprise. Ici comme ailleurs, la loi de Pareto s’applique souvent.
Dans son livre Work Rules, Laszlo Bock souligne que les employés de Google figurant dans le TOP 5 % des performants génèrent plus de quatre fois le rendement d’un employé moyen.
Bien sûr qu’il est opportun d’encadrer un employé qui possède une bonne attitude, mais dont les aptitudes restent à développer ou un individu possédant de fortes compétences, mais dont l’attitude laisse présentement à désirer. Il est évidemment judicieux de leur expliquer clairement ce qu’on attend d’eux et comment on peut les accompagner pour y arriver. Cependant, cela doit être perçu par tous comme une mesure temporaire ayant pour but de faire évoluer leur rendement au niveau de celui des performants. Ainsi, 80 % de votre attention devrait être orientée vers les employés qui possèdent ce qu’il faut pour bien performer chez vous, car eux aussi ont besoin de votre leadership et de vos marques de reconnaissance pour augmenter leur engagement.
Les performants
Ciblez d’abord ceux qui se développent bien chez vous et découvrez quelles sont les causes sous-jacentes de leur engagement. Prévoyez du temps pour découvrir qui ils sont vraiment afin de les aider eux aussi à se réaliser et grandir davantage.
En décryptant l’ADN de vos performants, vous atteignez un double objectif. Vous les mobilisez davantage en vous intéressant à eux tout en recueillant de précieuses informations qui vont vous aider dans le recrutement de candidats aux profils semblables et dans vos initiatives de marketing RH. En effet, ce n’est pas un hasard si des gens performent bien chez vous, c’est une question de « fit » : la bonne personne à la bonne place au bon moment dans sa vie.
Voici donc 11 questions à explorer avec vos performants d’une manière informelle. Ce pourrait être par exemple dans le cadre d’un déjeuner ou d’un dîner. Vous pourriez introduire le sujet en mentionnant que vous allez bientôt recruter du nouveau personnel et que vous désirez embaucher des gens qui vont bien s’adapter à l’équipe.
- Qu’est-ce qui t’a attiré ici au début?
- Que penses-tu faire mieux que la moyenne?
- Avec quel genre de personnes préfères-tu collaborer?
- Qu’est-ce qui te rend fier de ta journée?
- À quoi as-tu hâte dans ta journée?
- Quel mode de communication privilégies-tu?
- Que ferais-tu si tu étais le patron?
- Quand as-tu déjà songé à quitter et pourquoi?
- Qu’est-ce qui te retient ici?
- Quels obstacles puis-je éliminer?
- Qu’aimerais-tu apprendre?
L’autonomie structurée
Une façon d’accroître à la fois l’expérience employé et l’engagement consiste à laisser de l’autonomie aux performants. En effet, le pourcentage des employés satisfaits et engagés double ou triple selon le niveau d’autonomie laissé d’après une étude publiée en 2020 par O.C. Tanner. L’autonomie est le prérequis à la sécurité psychologique qui est elle-même nécessaire à la créativité.
Évidemment, autonomie ne signifie pas laisser-faire. Tout le monde a besoin d’un cadre pour se développer et tous ne possèdent pas les habiletés requises pour mener à bien n’importe quel projet. Ainsi, une bonne pratique de leadership consiste à déléguer les bons mandats aux bonnes personnes selon leurs aptitudes et non pas seulement sur la base de leur disponibilité.
Déléguer des responsabilités peut avoir plusieurs impacts positifs sur vous, sur la personne à qui l’on délègue, sur l’équipe, sur l’organisation et sur les gens à l’externe (sous-traitants, fournisseurs, clients…) Le plus grand bienfait est probablement celui d’accroître chez vous et chez l’employé le sentiment de contribuer davantage au succès de l’organisation en mettant en valeur les aptitudes et les intérêts de chacun.
Cependant, les conséquences d’une mauvaise délégation peuvent être désastreuses, d’où l’importance de bien préparer le terrain en clarifiant les responsabilités auprès de toutes les personnes concernées, en s’assurant que la personne à qui vous déléguez possède l’information et les capacités pour satisfaire vos exigences et en précisant des indicateurs qui vous permettront d’effectuer un suivi efficace selon le niveau d’autorité accordé.
Déléguer n’est pas simple et personne n’est parfait. Une fois le projet terminé, il est opportun de revoir la manière dont vous avez délégué afin de déterminer ce que vous pourriez faire différemment la prochaine fois.
Déléguer ne veut pas dire laisser-faire. Votre présence sur le plancher est importante pour que les gens sentent que vous les appuyez et que vous êtes conscient de leur réalité, mais faites-leur confiance sur la façon de faire leur travail. Assumer davantage de responsabilités et gérer des situations de plus en plus complexes, ça fait partie des apprentissages au travail.
Les motivés
C’est agréable de piloter les employés qui possèdent une bonne attitude et ont simplement besoin de formation et de coaching pour acquérir les compétences manquantes. C’est souvent le cas d’un employé nouvellement embauché ou promu.
Comme tous les chemins mènent à Rome, l’objectif est donc de créer autant de cheminements de carrière qu’il y a d’employés motivés chez vous.
Idéalement, chaque plan de carrière devrait être élaboré conjointement avec l’employé et son superviseur. En dressant d’abord un bon portrait du passé et du présent d’un employé (expériences de travail et formation), ce dernier peut ensuite clarifier sa vision de son futur professionnel (court et long termes). Il reste alors à planifier les activités nécessaires à la réalisation de cette vision, puis à laisser l’employé définir comment il peut concrètement poser des gestes au quotidien qui le rapprocheront de son but.
Les entreprises récipiendaires de prix d’excellence en gestion des ressources humaines utilisent différentes stratégies pour accompagner l’employé dans son parcours. Faites comme elles et exposez graduellement vos employés à différentes occasions d’exercer leur leadership en dirigeant des réunions d’équipe, des projets ou des sessions de formation ou en agissant à titre de représentant officiel de l’entreprise lors d’événements importants. Vos employés prendront ainsi de l’assurance, apprendront à mieux connaître leurs forces et leurs intérêts, ce qui vous aidera à mieux les guider. Pourquoi ne pas affecter un mentor à l’interne aux nouveaux leaders promus vers qui ces derniers pourront se tourner pour discuter de sujets plus personnels?
Les frustrés
Est-ce possible de changer l’attitude d’une personne? Probablement. Est-ce facile? Sûrement pas. Traiter avec un employé qui a une mauvaise attitude demande beaucoup de doigté et de patience, mais l’effort en vaut le coup puisqu’ils possèdent peut-être des compétences supérieures à la moyenne.
Comment s’attaquer à ce défi? La première étape consiste à comprendre la cause de la frustration. Peut-être qu’un changement a été imposé à la personne sans la consulter, que ses compétences sont présentement sous-utilisées, qu’elle vit des problèmes personnels ou pire, qu’elle croit que d’avoir une bonne attitude ne fait pas partie de sa description de tâches.
Partons de l’hypothèse que personne ne veut délibérément échouer. S’il y a un problème de performance, voyons-le d’abord comme un événement circonstanciel.
Cela étant dit, vous ne devez pas hésiter à faire preuve de leadership en agissant rapidement lorsqu’il y a un problème de performance parce que souvent, l’employé concerné (et possiblement plusieurs de ses collègues) sait qu’il éprouve des difficultés bien avant que vous vous en soyez rendu compte.
Ainsi, ignorer les premiers signes (feu jaune) va engendrer davantage de frustration chez l’employé (feu orange) et va plus ou moins rapidement provoquer le départ de ce dernier (feu rouge). À l’opposé, si on analyse les causes, on peut envisager une transition en douceur à l’interne ou l’externe (feu vert).
Dans ce cas, l’attitude idéale du gestionnaire est en dehors de tout jugement négatif sur l’employé. Il s’agit plutôt de déterminer les facteurs possibles d’amélioration. Pour ce faire, présentez de façon objective les faits reprochés, précisez les conséquences de ces manquements sur vous, sur les collègues, sur les clients, sur l’organisation et même sur la société en général, le cas échéant. Impliquez ensuite l’employé dans la recherche de solutions.
Sans vouloir menacer l’employé de quelque façon que ce soit, il est important pour vous de jouer franc jeu et de faire connaître à la personne les conséquences de l’absence des résultats souhaités. Rappelez-vous que vous n’êtes pas candidat à un concours de popularité et que votre travail est de reconnaître et d’aider vos employés à se développer vos employés en toute intégrité.
Une culture organisationnelle est définie par le pire comportement accepté. N’oubliez pas que lorsqu’on tolère la mauvaise attitude d’un employé sans agir, non seulement son comportement peut devenir contagieux, mais le message qu’on lui envoie est que sa contribution n’est pas importante.
Les vampires
Dans un monde idéal, il ne devrait pas y avoir d’employés qui n’ont pas les compétences et l’attitude requises chez vous, mais si c’est le cas, il faut arrêter de s’entêter et d’en faire un défi personnel. Mettre de la pression sur un employé qui n’est pas prêt à assumer une responsabilité augmente inutilement son niveau de stress et celui de toute l’équipe. Faites-lui le cadeau de lui permettre d’aller s’épanouir ailleurs.
Il est fort probable qu’un employé qui ne performe pas bien chez vous n’est simplement pas à la bonne place au bon moment. C’est souvent une question de « timing ». Ce n’est pas le bon moment pour cette personne dans sa vie professionnelle ou personnelle ou dans la vie de votre organisation. Pour faire une analogie avec le sport professionnel, souvent, un joueur sera échangé à sa demande ou à celle de son entraîneur pour relancer sa carrière avec succès.
L’objectif principal de la conférence L’employé ROI est de proposer des outils pratiques et faciles à mettre en place pour susciter productivité et collaboration, en personne de même qu’en télétravail. Cela permet aux gestionnaires d’entreprise et aux responsables des ressources humaines qui composent mon auditoire en personne ou à distance de faire face aux dernières tendances en matière de gestion des ressources humaines.
Pour accroître la mobilisation et la rétention de ses ressources humaines, il faut cesser de vendre une expérience employé qui ne correspond pas aux attentes des gens. Procurez-vous le livre L’employé ROI et découvrez comment faire du marketing RH et développer votre marque employeur afin d’accroître l’engagement de vos ressources humaines en maximisant le bénéfice qu’elles tirent de leur travail, le fameux ROI (retour sur investissement).
