CAPSULES D'INFORMATIONS


<< Retour aux capsules d'informations

Il a été prouvé que les employés les plus engagés sont ceux qui reçoivent régulièrement une rétroaction juste sur leur rendement au travail alors pourquoi encore aujourd’hui à peine 50 % des gestionnaires prennent le temps d’évaluer formellement leurs employés?

Je pense que derrière l’excuse du manque de temps ou de la non-nécessité d’une revue structurée quand on donne déjà de la rétroaction informelle régulièrement se cache la peur d’avoir une discussion franche entre l’employé et son patron.

C’est compréhensible, une revue de performance peut devenir très émotive surtout lorsque les opinions divergent et que les enjeux deviennent importants.

Pour calmer le jeu, l’entretien ne devrait pas être un jugement unidirectionnel, mais plutôt une conversation autour d’un but partagé : établir un plan favorisant l’atteinte d’objectifs corporatifs communs afin que l’employé et son patron ne perdent pas leur job.

 

5 incontournables pour une revue de performance réussie
– Les critères d’évaluation sont clairs et connus de l’employé (éviter les surprises).
– Chacun sait ce qu’il doit faire pour s’y préparer (accumuler des évidences concrètes tout au long de la période pour appuyer ses opinions, formulaire à compléter…
– Le déroulement de l’entrevue et le but sont clairs (qui sera présent, quoi apporter, durée, impacts sur la rémunération…)
– La rencontre est fixée d’avance et elle se fait dans un endroit l’on ne se fera pas déranger (comme on le ferait pour un client important).
– Les suivis sont planifiés et exécutés.

 

Une approche différente
Au lieu de passer une heure à argumenter sur deux perspectives différentes d’une même réalité, je suggère plutôt de consacrer seulement une dizaine de minutes au passé (efficacité des actions mises en place par l’employé et par le gestionnaire, irritants à minimiser ou promesses à tenir).

Ensuite la discussion devrait être orientée vers le futur. Sur quoi l’employé va-t-il travailler? Comment va-t-il s’y prendre? De quoi a-t-il besoin de son gestionnaire? Comment allons-nous évaluer les résultats la prochaine fois (indicateurs concrets)? En mettant l’accent sur l’avenir plutôt que sur le passé, on entre dans un mode proactif. L’employé consacre moins d’énergie à défendre son bilan et il concentre sa réflexion sur la façon dont il va relever les prochains défis. Cela permet au gestionnaire d’améliorer encore plus sa connaissance de l’employé.

Le fait de donner de la rétroaction régulièrement ne remplace pas une revue trimestrielle plus formelle. Une telle fréquence oblige à la fois l’employé et le gestionnaire à demeurer vigilants en plus de favoriser des échanges fréquents entre les deux. Finalement, il est toujours préférable pour le gestionnaire de prendre l’initiative plutôt que d’attendre que la demande vienne de l’employé.

VOS COMMENTAIRES

  • Sylvie Huard | 22 janvier 2013

    C’est tellement vrai et à propos ce que vous mentionnez dans cet article. Dans le processus de transmission d’entreprises au niveau de la transition du leadership ce processus est nécessaire et encore plus déterminant! Vous comprendrez que quand c’est un père et son fils, les conséquences de ne pas communiquer et de ne pas se comprendre peuvent être désastreuses. Merci!

+ 48 = 53