Comment développer le leadership de vos employés

 

Pendant longtemps le travail a été considéré comme un gagne-pain, mais ce n’est plus le cas. Le travail est plus que cela pour l’employé de nouvelle génération. Il peut gagner son pain de bien des façons…

Vos employés rêvent tous de trouver l’emploi idéal pour eux. Pour y arriver, chacun doit d’abord cerner ce qu’il est et ce qui est important pour lui.

Comme tous les chemins mènent à Rome, l’objectif est donc de créer autant de cheminements de carrière qu’il y a d’employés talentueux chez vous.

Idéalement, chaque plan de carrière devrait être élaboré conjointement avec l’employé et son superviseur. En dressant d’abord un bon portrait du passé et du présent d’un employé (expériences de travail et formation), ce dernier peut ensuite clarifier sa vision de son futur professionnel (court et long terme). Il reste alors à planifier les activités nécessaires à la réalisation de cette vision, puis à laisser l’employé définir comment il peut concrètement poser des gestes au quotidien qui le rapprocheront de son but.

Les entreprises récipiendaires de prix d’excellence en gestion des ressources humaines utilisent différentes stratégies pour accompagner l’employé dans son parcours. En voici quelques-unes.

Exposer graduellement les employés à différentes opportunités d’exercer leur leadership. En dirigeant des réunions d’équipe, des projets ou des sessions de formation ou en agissant à titre de représentant officiel de l’entreprise lors d’événements importants, un employé prend de l’assurance, apprend à mieux connaître ses forces et ses intérêts, et vous aide, comme gestionnaire, à mieux le guider.

Affecter un mentor à l’interne aux nouveaux leaders promus. Un mentor est quelqu’un vers qui vous pouvez vous tourner pour discuter de sujets qui sont souvent très personnels.

« Est-ce que je pourrais relever davantage de défis ailleurs? » Quand cette question vient hanter un employé, il se passe quelque chose d’important. Il y a un besoin non comblé, une insatisfaction ou un désir, d’où l’importance de déterminer le plus précisément possible ce que l’employé veut, tout en évitant quelques pièges pour bien rester connecté à lui-même.

Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

Comment faire adhérer les gens à votre vision

 

Seulement 8 % des employés adhèrent à la vision de leur patron. Voilà le résultat d’un sondage CROP effectué au Québec il y a quelques années.

En fait, plusieurs sondages effectués dans les entreprises montrent que les employés ont souvent l’impression que leur patron ne sait pas où il s’en va.

Il devient donc impératif pour tout gestionnaire de communiquer clairement à ses équipes la destination souhaitée ainsi que les actions nécessaires pour concrétiser cette dernière.

Une vision partagée permet aux employés de se questionner sur leur rôle et de se considérer ensuite comme de véritables agents de changement.

En effet, il n’est plus nécessaire de devoir motiver un employé quand il adhère à la vision de l’entreprise. Sa motivation vient alors de lui. Lorsque la vision est claire, tous peuvent s’entraider les uns les autres. 

La première étape pour clarifier et partager la vision de votre organisation consiste à décrire de la façon la plus mesurable possible la situation projetée de l’entreprise dans cinq ans.

Ensuite, il s’agit de répartir les différents échelons à franchir au cours des quatre prochaines années pour concrétiser la vision en partant de la date le plus loin pour revenir vers le présent. 

L’étape suivante consiste à dresser la liste des changements requis annuellement pour atteindre chaque situation décrite précédemment.

Finalement, il reste à découper les changements requis pour atteindre la situation projetée pour l’année suivante en actions qui deviendront des priorités trimestrielles.

Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

Pourquoi les performants se désengagent-ils?

 

À titre de gestionnaire, il est normal d’avoir le réflexe d’offrir du soutien aux employés qui éprouvent des difficultés par du coaching ou de la formation. Cependant, cela ne doit pas se faire au détriment des 20 % d’employés performants qui contribuent probablement à environ 80 % des résultats de votre entreprise. Ici comme ailleurs, la loi de Pareto s’applique souvent.

Oui, il est opportun d’encadrer un employé qui possède une bonne attitude, mais dont les aptitudes restent à développer ou un individu possédant de fortes compétences, mais dont l’attitude laisse actuellement à désirer. Toutefois, cela doit être perçu par tous comme une mesure temporaire ayant pour but de faire évoluer leur rendement au niveau de celui des performants.

Ainsi, 80 % de votre attention devrait être orientée vers les employés qui possèdent ce qu’il faut pour bien performer chez vous, car eux aussi ont besoin de votre support et de vos marques de reconnaissance.

En tant que patron, votre responsabilité première est de prendre les employés au niveau où ils se trouvent présentement et de les conduire là où ils devraient être. Il faut donc les accompagner dans la découverte de leurs forces.

Pour débuter, positionnez chacun des membres de vos équipes sur une grille de cheminement selon deux axes : l’attitude et les aptitudes, et inscrivez la date. Par exemple, un employé avec une bonne attitude, mais des compétences encore limitées, devrait se retrouver dans le cadran supérieur gauche. Un employé avec de fortes aptitudes, mais possédant une attitude laissant à désirer, serait positionné dans le cadran inférieur droit.

Il est souvent plus facile de commencer l’exercice en positionnant votre employé le plus performant dans le cadran supérieur droit et votre employé le moins productif dans le cadran inférieur gauche, puis de positionner le reste des membres de l’équipe. Ainsi, un employé possédant une attitude et des aptitudes dans la moyenne devrait se retrouver au centre de la grille.

Une fois que vous aurez ciblé ceux qui se développent bien chez vous, cherchez quelles sont les causes sous-jacentes. Prévoyez du temps pour découvrir qui ils sont vraiment afin de les aider eux aussi à découvrir qui ils sont et à grandir davantage.

Il est suggéré de repositionner les membres de vos équipes trimestriellement pour constater l’évolution de chacun et réfléchir sur les mesures nécessaires pour générer la progression souhaitée.

N’oubliez pas que lorsque leur patron n’adresse pas les cas problèmes en tolérant des comportements ou des résultats inadéquats, les meilleurs se désengagent.

Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

Comment faire adhérer vos employés à votre mission

 

 

Pourquoi votre entreprise existe-t-elle? Pourquoi en faites-vous partie? En quoi voulez-vous devenir les meilleurs?

Ces questions en apparence philosophiques sont essentielles pour identifier la mission véritable qui vous unit. La mission d’une organisation doit être excitante. Elle doit aller vous chercher jusque dans vos tripes.

Imaginez deux fabricants de produits pharmaceutiques. Le premier se décrit comme le leader de son marché, déterminé à offrir une plus grande valeur ajoutée à ses clients grâce au dynamisme de ses partenaires. Le deuxième se présente comme une organisation déterminée à sauver toutes les femmes atteintes d’un cancer du sein. Vous voyez ce que je veux dire?

La mission devrait être assez grande et audacieuse pour pouvoir être toujours poursuivie sans nécessairement être atteinte à 100 %. Quelque chose qui va guider les employés dans leur évolution et les inspirer à aller plus loin.

Voici comment y arriver: Identifiez d’abord les émotions ressenties par votre client final lorsqu’il consomme votre produit ou service (ex: confiance, bonheur, plaisir…) puis formulez une mission d’environ sept mots qui débute par un verbe et qui s’inspire des émotions vécues par vos clients (ex: Mettre du soleil dans la vie des gens).

Dans les moments actuels de grands bouleversements, il est plus important de savoir qui vous êtes que de savoir où vous allez parce que la destination risque de changer.

Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

Où se cachent les bons candidats?

Il y a actuellement chez vous des employés qui sont heureux et qui performent bien dans leur fonction et ce n’est pas un accident. Comment et où trouver d’autres candidats semblables?

Vous devez segmenter le marché des candidats potentiels de façon à concentrer vos énergies seulement sur ceux qui cadrent avec votre culture organisationnelle. Rien ne sert de vouloir absolument plaire à tout le monde. Qui se ressemble s’assemble.

Pour ce faire, il s’agit de dresser le portrait type de l’employé modèle pour chacun des principaux postes de l’entreprise en établissant son profil sociodémographique (âge, sexe, région, loisirs, situation familiale…), son profil professionnel (formation, expertise, autres expériences…) et son profil psychologique (intérêts, habitudes de consommation, attentes par rapport au travail…).

Une fois le portrait type de chaque employé modèle tracé, la deuxième étape consiste à identifier comment un poste idéal pourrait combler chacun des besoins sociodémographique, professionnel et psychologique précédemment énumérés.

Considérez ce que votre entreprise offre déjà, sans toutefois vous y limiter. Imaginez des façons concrètes de répondre à différents facteurs mobilisateurs généraux, mais seulement ceux en lien avec les besoins spécifiques de l’employé type (défis à relever, plan de carrière défini, environnement de travail agréable, outils et équipements hautement technologiques, équilibre travail et vie personnelle, ambiance stimulante, tâches diversifiées, collègues aux horizons variés, milieu créatif, valeurs de l’organisation, culture entrepreneuriale, produits ou services innovateurs, clientèles ou marchés desservis, mission corporative, engagement social ou solidité financière de l’organisation).

Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

Comment Pfizer Canada mobilise ses employés

Pfizer Canada est une entreprise qui conçoit, développe et fabrique des produits pharmaceutiques. La division canadienne de Pfizer, l’une des sociétés biopharmaceutiques de premier plan dans le monde, figure au palmarès des 100 meilleurs employeurs au Canada.

Au siège social de l’entreprise, tout a été pensé pour assurer un confort exceptionnel aux employés : centre de conditionnement physique entièrement équipé offrant des séances d’entraînement supervisé en groupe, salon avec téléviseur, jeux vidéo et coin lecture avec livres, magazines et accès wi-fi, cafétéria proposant des menus sains et économiques, salle de sieste pour les employés qui ont besoin d’une petite pause pendant la journée, service de concierge, terrain de basketball, enclos à vélo sécurisé…

Pour l’aspect financier, l’entreprise offre un régime d’actionnariat, des bonis de signature pour certains employés ainsi que de généreux bonis de fin d’année pour tous. Des primes de référencement de candidats pouvant atteindre 1 500 $ pour certains postes sont également offertes et les employés peuvent même utiliser gratuitement les véhicules de l’entreprise pour leurs besoins personnels.

Sur le plan des congés, tout nouvel employé a droit à trois semaines de vacances. L’entreprise propose également 5 jours de congé de maladie payés chaque année, quatre jours de congé personnel ainsi que la possibilité de recevoir son plein salaire pendant huit semaines pour fournir des soins à un proche.

La performance de chaque employé est évaluée formellement deux fois par année. La société favorise la reconnaissance mutuelle entre employés par le biais de son programme Stars qui permet de mentionner le travail bien fait d’un collègue et souligne le rendement exceptionnel des membres de l’équipe des ventes par l’intermédiaire du programme Circle of Excellence Award.

L’entreprise priorise également le développement professionnel des employés grâce à différentes initiatives : compagnonnage, programme structuré de mentorat, services de planification de carrière, formation en ligne… De plus, l’entreprise rembourse la totalité des frais de scolarité pour les cours liés ou non à l’emploi en plus de défrayer les coûts d’accréditation à une association professionnelle.

Sur le plan communautaire, Pfizer Canada s’engage à donner l’équivalent de chaque don d’employé à une œuvre de bienfaisance. La société mère de Pfizer Canada gère également le programme Pfizer Global Health Fellows qui incite les employés à créer un monde meilleur. Dans le cadre de cette initiative, les employés sont encouragés à s’engager comme bénévoles au sein d’un organisme non gouvernemental pour des mandats de trois à six mois. Plus de 230 employés de Pfizer ont participé à ce programme dans 39 pays différents depuis 2003.

Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

Comment Molson Coors Canada se distingue

Molson Coors Canada est l’une des plus anciennes brasseries d’Amérique du Nord. L’entreprise figurant au palmarès des 100 meilleurs employeurs au Canada est le plus grand brasseur au pays avec 6 brasseries et quelque 3 000 employés.

Rien n’est ménagé au siège social de l’entreprise pour assurer le confort des employés : centre de conditionnement physique entièrement équipé, salon avec téléviseur, tables de billard et de soccer, cafétéria offrant des menus sains et économiques, patio extérieur avec BBQ, jeux de dards et de shuffleboard, enclos à vélo sécurisé…

L’entreprise priorise également le développement professionnel des employés grâce à différentes initiatives : compagnonnage, programme structuré de mentorat, services de planification de carrière, formation en ligne…

De plus, l’entreprise offre de généreux remboursements des frais de scolarité pour les cours liés ou non à l’emploi (jusqu’à 5 000 $) en plus de défrayer les frais d’accréditation à une association professionnelle.

La société gère aussi la Beer Academy Molson (MBA), un programme de formation interne qui couvre l’histoire de l’industrie brassicole ainsi que les techniques de dégustation et de brassage de la bière, auquel se greffe une communauté en ligne appelée le Club Molson Coors.

Pour l’aspect monétaire, l’entreprise offre des bonis de signature pour certains employés et des bonis de fin d’année pour tous. Des primes de référencement de candidats pouvant atteindre 2 000 $ pour certains postes sont également offertes et des coupons échangeables pour une caisse de 24 sont même distribués afin de permettre aux employés de profiter des fruits de leur labeur.

L’entreprise aide les employés à concilier leur vie professionnelle et personnelle en proposant des horaires flexibles, du télétravail, la semaine de travail comprimée, un programme de covoiturage et des horaires allégés durant l’été.

Molson Coors est le commanditaire principal du National Mentoring Program qui jumelle des étudiants universitaires canadiens à des employés afin de s’impliquer au sein de projets communautaires.

En plus d’offrir une journée de congé payé pour faire du bénévolat, l’entreprise a créé la campagne Fund a Champion afin d’appuyer financièrement dix athlètes olympiques canadiens.

Tiré de L’ADN d’un employeur de choix

Les bénéfices d’un système d’intégration automatisé

Courriels, réseaux sociaux, texto… ces dernières années ont été marquées par l’arrivée de plusieurs nouveaux moyens de communication qui font maintenant partie de nos vies personnelles et professionnelles. C’est encore plus vrai pour la génération Y (20 à 35 ans) qui constitue présentement la principale cohorte des employés que vous recrutez.

Il faut éviter à tout prix d’avoir une déconnexion entre vos méthodes d’intégration et les nouvelles technologies.

L’automatisation de l’intégration est bénéfique pour les employés qui apprécient avoir le contrôle sur le processus et pouvoir démontrer qu’ils peuvent accomplir ce qu’on attend d’eux tout en permettant à l’organisation que s’assurer que toutes les activités ont été complétées.

Voici quelques-uns des bénéfices d’un système d’intégration automatisé :

  • Accessible de partout
  • Aucune installation ou infrastructure requise avec l’infonuagique
  • Accès à distance en temps réel du niveau d’avancement des employés par site, par poste ou par activité avec alertes, rappels et messages automatisés selon les besoins
  • Politiques et procédures constamment disponibles et mises à jour sans frais d’impression
  • Rapports et statistiques d’utilisation personnalisables
  • Documentation pour comptabiliser les coûts de formation (loi du 1%)

Il est important que l’employé nouvellement promu ne soit pas laissé à lui-même après quelques jours. À cet effet, il est recommandé de faire des suivis réguliers (chaque semaine, chaque mois, après 3 mois et lors de la probation).

Aussi, l’évaluation du nouvel employé devrait être effectuée tout au long du processus de probation par tous ceux qui y participent (formateurs, gestionnaires, ressources humaines…) Les comportements souhaités devraient être clairement définis et l’état d’avancement de la recrue devrait être accessible en temps réel et récompensé à différentes étapes plutôt que seulement à la fin.

La rétroaction du nouvel employé devrait être sollicitée afin d’ajuster son intégration selon les éléments qui méritent davantage d’attention et afin de puiser dans son expérience pour améliorer les différents processus de l’entreprise (incluant l’embauche et l’intégration, mais sans s’y limiter). Cela peut se faire sous la forme d’entrevue individuelle, de sondage ou de focus group par exemple.

« Ça marche avec une check-list. » En effet, il n’est pas toujours nécessaire d’investir dans un système intégré de gestion des ressources humaines qui peut être lourd et complexe. Sachez qu’il existe maintenant des logiciels spécialisés en intégration et formation tel que Plansition qui sont à la fois flexible, facile d’utilisation et peu coûteux.

Visitez le www.Plansition.com pour un essai gratuit.

Savez-vous ce qui cause 75 % des échecs d’intégration?

Selon un article paru dans le Harvard Business Review 75 % des échecs d’intégration sont attribuables à une mauvaise adaptation à la culture organisationnelle.

À vouloir rendre un employé apte à faire ses tâches le plus rapidement possible, on se limite souvent à l’accueil alors qu’il y a en fait 5 volets à l’intégration.

Il y a évidemment les aspects administratifs ainsi que ceux liés à la tâche à couvrir, mais on néglige souvent les volets de socialisation, de développement de l’individu à court et moyen termes et surtout, l’acclimatation à la culture organisationnelle.

Si l’on veut rapidement mobiliser un nouvel employé, il faut rendre ce dernier habile à manœuvrer dans son nouvel environnement politique et social. Prévoir des actions pour favoriser une acclimatation harmonieuse avec la culture de l’organisation devrait donc être au programme durant l’intégration.

Voici donc quelques questions à couvrir pour aider le nouveau venu à cerner votre culture organisationnelle :

  • Est-ce qu’on vise les résultats à tout prix où y a-t-il des limites à ne pas franchir ?
  • Est-ce que les réunions sont plutôt informationnelles que décisionnelles ?
  • Favorise-t-on la reconnaissance de groupe ou individuelle ?
  • Est-ce que les conflits discutés ouvertement ou pas ?

Par ailleurs, n’oubliez pas que l’intégration ne se limite pas qu’aux nouveaux employés. Une promotion s’accompagne nécessairement d’une période de transition qui doit aussi être planifiée et structurée.

Par exemple, s’il s’agit d’un employé promu à un poste de supervision, il faudra prévoir de la formation et des tests d’évaluation en leadership, du coaching ou du mentorat ainsi que des occasions de développer graduellement des habiletés en direction.

En terminant, voici quelques facteurs de réussite pour un excellent programme d’intégration :

  • Étendre l’intégration à la formation
  • Se doter d’indicateurs de performance
  • Centraliser pour accroître la visibilité, la collaboration et le suivi
  • Responsabiliser tous les intervenants concernés
  • Identifier un responsable principal
  • Personnaliser tout en étant consistant

L’intégration est l’élément qui a le plus d’impact sur la fidélisation. Ne laissez rien au hasard.

Comment faire vivre une expérience unique

J’étais présent au congrès de l’Ordre des ressources humaines à Québec la semaine dernière non pas comme conférencier, mais comme participant. C’est toujours intéressant de se replacer dans la perspective de l’auditoire. Ça rappelle l’importance du choix d’un bon conférencier…

Lors de cet événement, j’ai animé une discussion durant un petit-déjeuner sur l’importance de faire vivre une expérience unique lors de l’accueil et l’intégration d’un employé.

Voici donc en résumé les faits saillants de nos échanges.

Un point qui faisait consensus autour de la table était que les gestionnaires ne prennent pas le temps de bien intégrer leurs employés.

D’abord, faute de structure, certains ne savent pas trop comment s’y prendre. En l’absence de procédures standards, chaque gestionnaire organise donc la durée et le contenu de l’intégration des employés comme bon lui semble. Ces écarts provoquent de la frustration à la fois chez les employés et les superviseurs.

Ensuite, certains gestionnaires semblent être déconnectés avec la réalité actuelle du recrutement. De nos jours, les chercheurs d’emploi ne sont plus simplement à la recherche d’un job : ils veulent vivre une expérience. D’où l’importance de l’image de marque employeur, mais encore faut-il que cette image corresponde à la réalité. Peut-être que les responsables aux ressources humaines devraient faire vivre l’expérience du recrutement aux gestionnaires afin de montrer les efforts mis de l’avant et les promesses faites aux candidats ?

Finalement, plusieurs gestionnaires avouent simplement manquer de temps. Dans un grand groupe, il est plus facile d’avoir une équipe qui supporte l’intégration, mais la tâche revient surtout au superviseur lorsqu’il s’agit d’intégrer un seul employé de temps en temps. Une solution pourrait être d’identifier et de former des ambassadeurs à l’interne qui pourraient prendre en charge l’intégration. À cet effet, un effort devrait être fait pour coupler un ambassadeur avec un profil comparable à celui du nouvel employé (âge, situation familiale, intérêts et loisirs…) Une autre option pourrait être de mettre à contribution des employés retraités.

L’employeur pourrait aussi faire appel aux ressources de la communauté pour aider l’individu et sa famille à s’enraciner non seulement au travail, mais aussi dans la région.

Gestionnaires, mettez-vous dans la peau d’un nouvel employé et revivez votre première journée. Comment jugez-vous l’expérience ?